À l’image de nombreuses autres PME, Hector Advisory s’est confronté à la difficulté d’une gestion simultanée, presque « schizophrénique », des problématiques de très court terme et de celles de plus long terme. Le cabinet a toutefois pu tirer parti du choix, qui avait été fait dès la naissance du cabinet, de toujours conserver un niveau important de trésorerie. L’un principaux défis a alors été de maintenir le lien entre tous les collaborateurs et d’adapter la vie quotidienne de l’entreprise. Par ailleurs, les dirigeants ont associé les équipes à leur réflexion sur le retour au bureau, sous un format ludique, pour recueillir leurs idées sur l’organisation spatiale des locaux ou la vie de l’équipe. Bien qu’obérée par l’incertitude, une réflexion de plus long terme a été entamée, notamment sur la nécessaire adaptation de certaines offres ou sur de nouveaux axes de travail auprès de ses clients.

Une enquête réalisée auprès d'Axel Geny, Associé Fondateur du cabinet Hector Advisory

« Le plus difficile à gérer dans cette crise, surtout dans une PME, est la schizophrénie engendrée par la gestion à la fois de problématiques de très court terme, comme la trésorerie ou la sécurisation des contrats, et celles de plus long terme, comme la redéfinition de l’offre ».

 

Gestion de la trésorerie et sécurisation des contrats : des premières mesures de très court-terme essentielles

« Le vendredi précédent l’annonce du confinement, alors même que les écoles avaient déjà été fermées, nous avons fait un premier point sur notre trésorerie, sur l’évaluation de nos risques et travaillé à la sécurisation de nos contrats. Nous avons une visibilité assez claire sur notre trésorerie, nous savions où nous en étions. Nous avons simplement relancé des clients sur des factures qui n’avaient pas encore été payées. Nous retenons de cette crise que le choix que nous avons fait au démarrage du cabinet de toujours avoir un niveau de trésorerie important pour pouvoir traverser des crises était le bon ». Un choix fait malgré la faible intensité capitalistique du modèle d’un cabinet de conseil, dont les charges relèvent avant tout des coûts salariaux. « Nous sommes très contents d’avoir fait ce choix, qui n’était pas compris par tous mais nous permet aujourd’hui de mieux dormir et d’être en capacité de réfléchir à plus long terme sans être obnubilés par la question de savoir si nous pourrons payer les salaires ». Un niveau de trésorerie qui a également permis à l’entreprise de recruter dans la période, décision prise dans un contexte incertain inhérent à la crise actuelle : « C’était important, dans un objectif de long terme, même si ce sont des décisions engageantes, qui ne sont pas faciles à prendre. Ce qui est très difficile à gérer est que nous évoluons dans un paradigme qui change pratiquement tous les jours, nous sommes très dépendants de l’actualité, des annonces du Gouvernement, à la fois en matière sanitaire, contraignante, et à l’inverse sur ses mesures de soutien aux entreprises. En tant que dirigeant, c’est assez fatigant, même si nous comprenons évidemment le pourquoi du comment ». L’entreprise connaît un travail administratif « un peu lourd », néanmoins suffisamment bien accompagné par ses comptables, avocats et banquiers, qui ont pu lui fournir des informations claires.

Si la majorité des contrats a pu être maintenue, certains contrats courts impliquant une sollicitation forte des clients et en présentiel ont été arrêtés ou reportés. Pour les autres, le cabinet a procédé à une redéfinition de son approche, pour maintenir à distance des contrats habituellement réalisés sur site. Les contrats de long terme, entourant de gros projets, ont en revanche été maintenus.

 

Un management nécessairement repensé, malgré une organisation structurellement rompue au travail à distance

« Nous avons dû adapter la vie quotidienne de l’entreprise. Un consultant est par essence équipé pour travailler à distance, nous n’avons donc pas eu cette problématique matérielle. Mais le métier de conseil est un métier de contact : nous avons besoin de nous parler, de nous voir, le fait d’être à distance ralentit les choses ».

Les dirigeants ont associé leurs équipes à leur réflexion sur le retour au bureau : « Nous avons mis en place un questionnaire sous un format ludique pour qu’ils puissent remonter toutes leurs bonnes idées, en matière d’organisation spatiale des locaux, de vie de l’équipe et d’organisation de nos travaux à distance. Nous partons du principe que nous n’avons pas toutes les bonnes réponses et que nous ne voulons pas définir à deux ou trois, lors d’un call un soir, comment les choses vont se passer ». Une démarche « bottom up » facilitée par l’agilité d’une PME, qui cherche à trouver le bon équilibre entre les mesures de précaution et le maintien des liens et contacts entre ses équipes : « Nous avons besoin d’échanger avec nos clients et d’échanger entre nous pour avoir de bonnes idées. Échanger autour d’un café est pour cela très important, c’est moins naturel à distance ».

Le télétravail forcé implique par ailleurs pour l’entreprise, comme pour ses clients, de repenser le management des équipes, voire le rôle du manager : « Certains de nos clients font bien attention à communiquer beaucoup avec leurs équipes, d’autres moins : c’est un point qui est aujourd’hui bien identifié par la plupart des entreprises et sur lequel il va falloir que tout le monde travaille ». Le cabinet organise pour sa part chaque semaine, depuis le début du confinement, des visioconférences réunissant l’équipe et lui donnant l’occasion d’être informée sur l’évolution de l’activité, mais aussi « d’être rassurée sur la solidité de l’entreprise, et échanger plus simplement sur des sujets divers ».

Le retour au bureau se veut quoi qu’il en soit progressif et sur une base volontaire : « Cela concernera avant tout les personnes qui le souhaitent, qui ont besoin de sortir de chez elles, de voir autre chose. Nous n’allons pas tous revenir au bureau le 11 mai, il y aura nécessairement une phase où le télétravail restera la norme. Nous savons que nous ne pourrons pas retourner chez nos clients avant juin, juillet, voire septembre ».

 

Une réflexion sur le long terme entamée bien qu’obérée par l’incertitude

Le cabinet anticipe la nécessaire adaptation de certaines interventions chez ses clients, qui ne seront plus possibles dans les mois à venir : « Nous devons adapter certaines offres : nous ne pourrons plus par exemple réunir des gens dans un hôtel pour travailler intensivement pendant deux jours, comme nous pouvions le faire avant ». Il voit également sur le fond de nouveaux axes de travail auprès de ses clients : « Comment organiser les entreprises demain avec plus de télétravail, quels réflexes développer en matière de gestion de crise, comment gérer les équipes en période de télétravail forcé et de longue durée ? Les entreprises vont devoir développer un modèle plus souple, afin de pouvoir s’adapter plus facilement. Cela ne saurait impliquer un mode d’organisation unique : ni tout le monde au bureau, ni tout le monde en télétravail ».

Une évolution qui pourrait néanmoins ne pas être une révolution : « Les entreprises ont des habitudes de travail, dont certaines vont évoluer mais toutes ne vont pas changer : on va voir apparaître des contraintes juridiques liées au télétravail, dont tout le monde fait un peu fi aujourd’hui mais qu’il faudra prendre en compte, notamment le droit à la déconnexion ou horaires décalés que tous les contrats de travail ne prévoient pas. »

D’ici là, l’incertitude demeure également sur le calendrier de la reprise de l’activité, pour les clients de l’entreprise et donc pour elle-même : « Ce qui est difficile pour tout le monde, c’est que personne ne sait comment les choses vont repartir et à quel rythme. L’activité reprendrait en juin ? En septembre ? en 2021 ? Personne n’a la réponse à cette question, tout le monde attend, ce qui ralentit encore plus les choses, malgré la volonté de chacun d’avancer ».

 

Une enquête réalisée auprès d'Axel Geny, Associé fondateur du cabinet Hector Advisory

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