Loxam : Une diversification géographique et d'activités salutaire face à la crise

Si les conséquences de la pandémie de Covid-19 vont être profondes et durables, le Groupe retient déjà de cette crise la nécessité de revoir sa cartographie des risques, en envisageant désormais que « le pire est possible ». Sur une note plus positive, Loxam relève que cette crise a été un catalyseur de ses développements digitaux et a pu constater l’intérêt de sa diversification géographique et d’activités. En effet, le Groupe a été impacté selon des temporalités et des intensités différentes en fonction des pays où il est implanté. La crise a été gérée de façon locale dans chacun d’entre eux, et des mesures générales garantissant la pérennité financière de l'entreprise, le partage des bonnes pratiques et le renforcement de la communication en interne ont été déployés partout. En France, où la violence du choc entraînera une reprise qu’il sait lente et progressive, le Groupe rouvre progressivement ses agences : plus de 400 agences, sur 500, sont aujourd’hui ouvertes, à effectif réduit et en respectant des mesures sanitaires strictes.

Date de publication : 05/05/2020

Enquête réalisée auprès de Stéphane Hénon, Directeur Général du Groupe Loxam

Une internationalisation qui s’est avérée clef dans la crise

Le Groupe Loxam a engagé en 2017 une internationalisation de son activité, qui a rééquilibré la part de la France ainsi passée de plus de 80% en 2017 à 40% en 2020. Une diversification géographique qui s’est avérée salvatrice, grâce à des impacts différenciés de la crise du Covid-19 selon les implantations géographiques du Groupe.

« Le Groupe a été différemment touché, à la fois en termes de géographie et de calendrier. La France, l’Espagne, l’Italie ont été touchées à peu près au même moment. Cela fût violent et immédiat, avec une fermeture des chantiers et un confinement de la population ». Les mesures prises par le Groupe dans ces trois pays ont été similaires, en s’adaptant à ce qu’il était possible de faire, notamment en matière d’activité partielle « qui constitue une mesure que tous ces gouvernements ont peu ou prou activée ». Une situation aujourd’hui similaire au Royaume-Uni et en Belgique. « En Europe du Nord et en Europe de l’Est, l’impact est très différent, à commencer par l’Allemagne ou les Pays-Bas qui ont finalement été très peu touchés. Le confinement est quasi inexistant aux Pays-Bas, les chantiers n’ont pas forcément été arrêtés et l’activité de la construction est finalement peu touchée ». Une situation similaire dans les pays nordiques, « avec néanmoins une caractéristique : il n’y a plus dans ces pays d’ouverture de nouveaux chantiers, qui ont été mis en stand-by et laissent prévoir un impact de la crise plus tardif, probablement après l’été ». Au Moyen-Orient, la baisse de l’activité du Groupe, enclenchée avant la crise « pour des raisons politico-économiques » n’a pas été particulièrement amplifiée par la crise sanitaire, « malgré des mesures de couvre-feu dans pratiquement tous les pays ».

Face à ces divergences marquées, le Groupe a assuré le pilotage d’une gestion de crise locale et la mise en place de mesures générales garantissant la pérennité financière de l'entreprise, le partage des bonnes pratiques et le renforcement de la communication en interne afin d’assurer le maintien du lien avec les collaborateurs. Les décisions opérationnelles propres à chaque pays, jugées comme n’étant pas du même ordre dans tous les pays, ont, pour leur part, été laissées aux directeurs locaux du Groupe.

En France, un arrêt des chantiers brutal, général et de longue durée qui a pénalisé l’activité du Groupe

« En France, le choc a été soudain, violent et inattendu. Notre marché principal, la construction, s’est retrouvé mis à l’arrêt de façon immédiate avec l’arrêt de quasiment tous les chantiers en l’espace d’une semaine. Notre activité a, en moins d’une semaine, chuté de 90%, alors même que la sortie de l’hiver est une période soutenue pour les travaux publics ». Un arrêt généralisé en partie dû à la décision des « majors » du BTP d’arrêter les chantiers, confrontés notamment à des besoins non satisfaits en matière d’équipements de protection individuelle (EPI), à la mise en place des modes opératoires à respecter sur les chantiers (initiés par le guide de l’OPPBTP) ou encore à des problématiques de disponibilité de la main d’œuvre, « dont une partie, étrangère, est retournée se confiner dans son pays, sans parvenir aujourd’hui à en revenir, sans compter les compagnons qui voient un risque dans la reprise d’activité ». Un arrêt des chantiers qui a eu des implications logistiques pour le Groupe, qui a dû récupérer les matériels dont les clients n’avaient plus l’usage et sécuriser ceux qui avaient vocation à demeurer sur les chantiers. Le Groupe a également dû prendre des mesures pour sécuriser son réseau d’agences, dont l’intégralité a dû être fermé. « Nous avons placé en conséquence 80% de l’effectif au chômage partiel, à l’exception des responsables d’agences qui travaillent à distance afin d’assurer une continuité de service ».

Une partie de l’activité, hors BTP, a néanmoins été maintenue, notamment auprès des entreprises d’entretien d'espaces verts, qui, en raison de leur travail en plein air, ont pu continuer leur activité, mais aussi des industries agroalimentaires, des entreprises du secteur de l’énergie, des télécoms ou encore des hôpitaux. L’entreprise a ainsi fourni des groupes électrogènes pour les convois sanitaires de la SNCF, le transport des malades nécessitant d’assurer la permanence de la fourniture d’électricité.

Mise en place du télétravail, gestion de la trésorerie : un pilotage de l’activité complexifié par une crise soudaine et inattendue

« Les premières mesures que nous avons prises ont eu pour objet de protéger le personnel. Nous avons invité les personnes à risque, avant même l’annonce du confinement, à rester chez elles et à se protéger. Aujourd’hui, nous avons placé l’ensemble des équipes du siège en télétravail, y compris le Codir, qui se réunit quotidiennement pendant deux à trois heures afin d’échanger, de prendre des décisions au jour le jour et ainsi s’adapter aux annonces et à l’évolution de l’activité ». Un fonctionnement distant que l’entreprise envisage au moins jusqu’à la fin du mois de mai, à l’exception de la réouverture progressive et encadrée de certaines agences.

Après la mise en sécurité du personnel, une autre mesure importante a concerné la trésorerie de l’entreprise. Loxam a, pour cela, recouru au chômage partiel et a conduit des négociations avec les partenaires sociaux pour réduire les salaires de l’ensemble des collaborateurs. Mesures que complète la décision du Groupe de ne pas verser de dividende en 2020. « Nous avons également réduit le « cash out », en négociant avec nos prestataires et fournisseurs, avec nos propriétaires pour les baux, ou encore sur les véhicules de location, etc. ». Entreprise très capitalistique en termes d’investissements sur le matériel, Loxam a également gelé ses investissements, en gelant voire annulant certaines commandes. Les liquidités ont également pu être renforcées par d’autres canaux : « nous avons activé toutes les solutions possibles, en tirant sur des lignes pas encore activées et sur le RCF [1]. Nous avons également engagé une démarche pour bénéficier du prêt garanti par l’État : nous avons pour cela l’accord des banques et sommes actuellement dans la phase de dépôt auprès de Bpifrance. Nous avons bon espoir de l’obtenir, ce qui nous permettra de renforcer très fortement nos liquidités ».

Un réseau d’agences en cours de réouverture, malgré une reprise lente et progressive

Face à une activité qui enregistre une « reprise légère », le Groupe a petit à petit rouvert des agences « dans un premier temps au moins pour permettre aux clients de venir récupérer du matériel, puis nous avons mobilisé nos chauffeurs pour pouvoir recommencer à livrer nos clients ». Plus de 400 agences, sur 500, sont aujourd’hui ouvertes, à effectif réduit. Zones de confinement, distance à respecter, mise en quarantaine du matériel après récupération sur les chantiers, sont autant de mesures que le Groupe a pu mettre en place en attendant de disposer de masques de protection. Ces masques ont depuis pu être fournis aux personnels amenés à se déplacer sur les chantiers, « chez des clients dont nous ne maîtrisons pas les process en matière sanitaire ».

De son PCA [2], l’entreprise a ainsi aujourd’hui évolué vers son plan de reprise d’activité, en s’organisant pour accueillir physiquement ses clients dans ses agences, y compris des particuliers, grâce à l’installation d’hygiaphones, au port de masques, ou encore à la régulation des flux dans les locaux. À la demande de l’Administration, le Groupe a également mis son réseau d’agences à disposition pour servir de point de vente de matériels de protection (masques, gels, etc.).

« Il n’en demeure pas moins que la reprise est lente et va être très progressive, malgré la volonté de nos clients de reprendre l’activité. La nécessaire protection de leurs collaborateurs, via notamment la fourniture des EPI, est un frein ». Avec une double distinction entre, d’une part, les chantiers de province et ceux de la capitale et, d’autre part, les « petits » et les « gros » chantiers : « La reprise des grands chantiers n’est pas encore une réalité, celle des plus petits est amorcée. Idem en province, où les chantiers sont plus nombreux à reprendre qu’à Paris ».

Trésorerie, PCA, digital… : les premiers enseignements de la crise

« Parmi les impacts immédiats de la crise, nous relevons le fait qu’elle a été un catalyseur du digital : à partir du moment où nous n’avions plus de capacité d’interaction physique avec nos clients et fournisseurs, nos process digitaux, déjà initiés, se sont développés beaucoup plus vite qu’avant : cela vaut par exemple pour la facturation électronique, que beaucoup de nos clients ont désormais adopté ». Le Groupe a également constaté une hausse du trafic de son site web et du recours à la location sans contact (« drive »). Elle voit dans ce dernier point un impact durable de la crise : « Les clients y ont pris goût ».

Le Groupe retient également de la crise la nécessité de revoir sa cartographie des risques : « Nous disposions d’un PCA, déjà très contraignant, mais avons dû repartir d’une feuille blanche face à un type de risque, la pandémie, que nous avions en tête mais dont l’ampleur et la rapidité avaient été sous-estimées ». Loxam considère aujourd’hui qu’il doit désormais, dans sa cartographie des risques, « envisager que le pire est possible. C’est valable en matière sanitaire, mais aussi de terrorisme, de cybersécurité, etc. ».

Un autre enseignement de cette crise prend pour le Groupe la forme d’une certaine prudence : « Les conséquences de cette crise vont être profondes et vont durer, nous allons les subir pendant plusieurs années. Cela est forcément un paramètre à prendre en compte dans nos projections d’activité, dans les nouveaux business plans que nous allons faire et qui vont être différents de ceux faits avant crise. Les aspects de trésorerie, de liquidités, vont également prendre plus d’importance qu’avant. Nous avons mis en évidence des points qui étaient jusque-là secondaires : les KPIs de l’entreprise vont devoir être revus en fonction ».

Sur une note plus positive, Loxam constate à travers cette crise l’intérêt de sa diversification géographique et activités : « L’internationalisation du Groupe nous a permis d’avoir une meilleure répartition des risques. Cela conforte notre modèle et nous engage à poursuivre ce développement international ».

[1] Revolving Credit Facility

[2] Plan de Continuité de l’Activité

Stéphane Hénon, Directeur Général du Groupe Loxam

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