Autre
Touché dans l’ensemble des pays où il est implanté, le Groupe Elior s’appuie sur les enseignements tirés de l’entrée en crise pour accompagner ses parties prenantes dans l’anticipation de l’après. Une cellule dédiée réfléchit actuellement à l’immédiate sortie de crise pour proposer des solutions pragmatiques aux différents interlocuteurs du Groupe ; et, dans le même temps, à une réponse de moyen-terme sur les leçons à en tirer.
Pour l’heure, le Groupe Elior est confronté à un paradoxe : une activité intense dans les hôpitaux, cliniques et Ehpad, tandis que d’autres secteurs, la restauration scolaire et d’entreprise notamment, sont fortement ralentis. Ainsi, la moitié de ses 110 000 collaborateurs dans le monde est à l’arrêt. En France, le Groupe a pleinement joué la carte de la mobilité interne pour répondre au pic d’activité dans le secteur de la santé.
La responsabilité et la solidarité étant profondément ancrées dans son ADN, le Groupe a mis en place des dispositifs pour aider financièrement ses collaborateurs les plus impactés, soutenir les producteurs locaux, ou encore distribuer des repas aux élèves de familles modestes n’ayant plus accès à leur cantine scolaire.
Date de publication : 23/04/2020
Enquête réalisée auprès de Damien Rebourg, Directeur de la Communication du Groupe Elior
Impacté dans l’ensemble de ses implantations mondiales, le Groupe se mobilise pour atténuer les conséquences économiques et sociales de cette crise
« Le Groupe n’est pas présent en Chine mais, dès janvier, nous nous sommes rapidement mis en alerte car, lors de la précédente crise sanitaire, nous avions subi un fort impact sur le coût de certaines denrées alimentaires ». Au-delà de cette première mise en alerte sous l’angle de la perturbation potentielle des marchés, le Groupe a très vite été directement touché par l’arrivée du virus en Italie : il est le premier opérateur du secteur dans le pays et assure notamment la restauration de l’hôpital de Codogno, épicentre de la crise sanitaire qui touche le pays. Une cellule de crise a immédiatement été mise en place en lien avec le siège du Groupe, avec pour double objectif d’apporter son soutien aux équipes sur place et de remonter les informations venant des équipes opérationnelles locales. Quand la crise s’est ensuite rapidement propagée ailleurs, le Groupe a ainsi été en mesure d’adapter ses offres et d’organiser la fermeture progressive des restaurants d’entreprise, puis des cantines scolaires. Philippe Guillemot, PDG du Groupe expliquera : « On apprend en fait à arrêter les moteurs dans l’urgence, mais sans se crasher ». « Dès le démarrage de cette crise, les partages d’expériences et de bonnes pratiques nous ont permis d’anticiper et d’accompagner nos clients dans la phase de bascule, en mode crise ».
La crise touche désormais l’ensemble des pays dans lesquels le Groupe est implanté : Italie, Espagne, France, Royaume-Uni, États-Unis et Inde. Il s’attache désormais à atténuer au mieux son impact économique et social, en s’appuyant sur les dispositifs locaux : « Le modèle français est particulièrement sécurisant, pour nos collaborateurs et pour les entreprises. Des dispositifs similaires ont été mis en place en Italie, en Espagne et en Angleterre. En Inde, une disposition gouvernementale fait que les salariés, même à l’arrêt, conservent leur rémunération. Aux États-Unis, les salariés à l’arrêt conservent leur contrat de travail, touchent une indemnité de chômage et le Groupe a décidé de maintenir leur couverture santé. »
Le Groupe est aujourd’hui confronté à un paradoxe, celui d’une activité en première ligne dans les hôpitaux, cliniques ou encore Ehpad (25 000 collaborateurs dans le monde interviennent dans le secteur de la santé via la restauration ou les services), pendant que d’autres secteurs, la restauration scolaire et d’entreprise, sont aujourd’hui fortement ralentis. Dans le monde, la moitié des effectifs est aujourd’hui à l’arrêt, et en France, plus de 10 000 collaborateurs sur un effectif de 42 000.
En France, jouer à plein la carte de la mobilité pour renforcer les effectifs du secteur santé
En France, le Groupe a en premier lieu dû organiser la gestion opérationnelle de la fermeture des écoles, l’un de ses principaux marchés. Un des objectifs poursuivis pendant les trois jours de latence entre l’annonce du Président de la République et la fermeture effective des établissements a consisté à limiter le gaspillage alimentaire. « L’exemple italien nous a été utile pour anticiper et accompagner ».
La mobilité interne nous permet de répondre au pic d’activité dans les hôpitaux, cliniques et Ehpad. Le Groupe s’est pour cela notamment appuyé sur la start-up française Andjaro, avec laquelle il travaille depuis 2016 et dont il a déployé les solutions sur 3 000 sites (1 000 l’utilisaient déjà avant la crise), pour rediriger des personnels dont l’activité était à l’arrêt vers des activités en tension.
Une activité limitée a été maintenue dans le secteur de la restauration scolaire, pour les crèches et écoles accueillant des enfants de personnels soignants. Le Groupe a également aménagé ses offres pour assurer une continuité de service auprès de certaines entreprises clientes, notamment industrielles, en appliquant les consignes renforcées de distanciation sociale [1].
Une réflexion déjà bien engagée sur les modalités de la reprise d’activité
« Nous devons attendre d’y voir un peu plus clair sur les modalités de réouverture mais, sans attendre, nous essayons d’avancer et d’être force de propositions pour accompagner nos clients. L’expérience de l’entrée en crise, pendant laquelle nous avons beaucoup appris, nous permet d’être aujourd’hui force de propositions pour aider les autorités et nos clients à trouver des solutions opérationnelles, pragmatiques, pour accompagner ce mouvement de reprise ». Le Groupe a notamment conscience qu’une réorganisation des cantines scolaires sera nécessaire pour permettre un retour des élèves tout en respectant les consignes sanitaires : il pourrait notamment être envisagé de réaménager les réfectoires et de développer des offres individualisées avec panier-repas. Une réflexion similaire est appliquée à la restauration collective d’entreprise, où les solutions opérationnelles déjà mises en œuvre avant le confinement permettent d’être en partie déjà préparé au retour des salariés : « Nous avions commencé, en amont de la crise, à prendre avec nos entreprises clientes des mesures proactives, d’adaptation de nos offres, pour les accompagner dans la mise en œuvre des mesures sanitaires demandées par les autorités. Ce n’est pas quelque chose que nous allons découvrir à la réouverture. Au contraire, nous y sommes déjà prêts ».
Le Groupe est conscient que son activité d’opérateur de service et de restaurateur social devrait lui permettre une sortie de crise plus rapide que dans d’autres secteurs. Une cellule a été spécifiquement mise en place pour anticiper la reprise d’activité au niveau du Groupe, coordonnée par le responsable de la Sécurité et de l’Hygiène et le responsable de la Stratégie. Elle regroupe opérationnels de terrain, direction Marketing, direction RSE ou encore Production. Transverse et internationale, elle complète la réflexion engagée à l’échelle de chaque pays et réfléchit à deux horizons de temps : 1) l’immédiate sortie de crise, via la mise en place de solutions pragmatiques à proposer aux différents interlocuteurs du groupes et 2) la réponse de moyen-long terme, à travers une réflexion sur les leçons à tirer de la crise (en matière d’habitudes et de modes de consommation notamment).
Un Groupe « responsable et solidaire » qui a mis en place des dispositifs de soutien de ses salariés les plus impactés
Un dispositif solidaire a été mis en place à l’échelle du Groupe pour soutenir les collaborateurs les plus impactés, financé par les membres du Conseil d’administration et du Comex qui ont fait le choix de réduire leur rémunération pour alimenter ce fonds. À ce dispositif au niveau du Groupe s’ajoute un dispositif spécifiquement dédié aux États-Unis, où un second fonds est, là encore, alimenté par les dirigeants du Groupe, qui se sont engagés dans ce but à réduire leur rémunération des prochains mois.
Le Conseil d’administration du Groupe a par ailleurs annoncé qu’il proposerait à la prochaine Assemblée générale du Groupe de ne pas verser de dividendes aux actionnaires au titre de l’exercice 2019-2020.
« Nous sommes convaincus que même – voire surtout – dans des périodes difficiles comme celle-ci, nous pouvons agir pour conforter notre ambition d’être un acteur responsable et solidaire ».
Un message du PDG du Groupe à l’ensemble de ses salariés
Dans une vidéo qu’il a lui-même réalisée et diffusée le 15 avril, le PDG du Groupe, Philippe Guillemot, s’est adressé à l’ensemble de ses 110 000 salariés, avec quatre messages soulignant la responsabilité et la solidarité du Groupe, « qui sont profondément ancrées dans son ADN »
Remerciant et félicitant ses collaborateurs, il a tout d’abord souligné le rôle du Groupe dans le maintien de nombreuses activités d’intérêt général : hôpitaux, Ehpad, établissement d’accueil des personnes en situation de handicap, mais aussi police, pompiers, forces de défense et prisons. Il a expliqué la nécessaire réorganisation des activités du Groupe « pour faire face à une très forte baisse de l’activité ».
Il a ensuite rappelé l’adaptation de l’offre et le maintien d’un « dialogue constant avec les fournisseurs pour anticiper les risques logistiques et financiers ». Sont citées en exemple les initiatives menées pour soutenir les producteurs locaux ou lutter contre gaspillage alimentaire. Il a également rappelé que l’ancrage territorial du Groupe l’avait conduit au niveau local à engager des actions sociétales de soutien aux personnes précaires via notamment la distribution de repas aux élèves de familles modestes n’ayant plus accès à leur cantine scolaire. « Tous ces efforts, nous devons les maintenir dans la durée ».
Rappelant que « la santé de chaque collaborateur est la priorité », le dirigeant insiste également sur le soutien du Groupe à ses collaborateurs pour limiter l’impact économique et social de la crise. « Les responsables de la Sécurité au travail, des Ressources humaines et des Achats s’assurent de l’approvisionnement en matériels de sécurité adaptés ». Il rappelle que face à une crise qui « impacte sévèrement plusieurs de [ses] activités », le Groupe a recours à l’ensemble des dispositifs existants pour limiter l’impact économique et social sur ses équipes, en privilégiant « autant que faire se peut » le maintien dans l’emploi, misant également sur la mobilité interne (cf. supra). La création d’un fonds solidaire pour soutenir les collaborateurs les plus fragilisés, au niveau du Groupe et aux États-Unis, est également annoncée.
Il explique enfin que réparer le futur est désormais essentiel : « il faut gérer les urgences mais aussi préparer l’avenir et se concentrer sur l’après ». Le Groupe se prépare à la sortie de crise, lorsque les écoles et les entreprises sortiront progressivement du confinement. « A plus long terme, nous devrons apprendre de cette crise et réinventer des solutions pour répondre aux nouveaux besoins. Nous devrons adopter une approche proactive au service des clients, c’est notre rôle d’acteur responsable ».
[1] Fermeture des salad bars, couverts donnés en caisse, espacement des chaises et tables, plateaux-repas servis en étage etc.
Damien Rebourg, Directeur de la Communication du Groupe Elior
Vous voulez recevoir la Quotidienne des Entreprises En Action ? Cliquez sur l'icône représentant une enveloppe sur notre site !
Vous voulez proposer le témoignage de votre entreprise ? Écrivez-nous ICI
