Si l’heure est à la gestion opérationnelle de la crise, l’un des sous-groupes de la cellule de crise d’IBM France dédie d’ores et déjà ses travaux à la sortie du confinement, en réfléchissant notamment à la future organisation de chaque site, au retour progressif des collaborateurs ou à la mise en place de mesures de sécurité. Tout en garantissant la sécurité de ses collaborateurs, IBM France assure par ailleurs la continuité de ses services pour permettre à certains de ses clients de maintenir leurs activités essentielles. L’entreprise s’est également engagée à accompagner ses clients PME et ETI dans la crise, en mettant gratuitement à disposition des offres pour assurer la sécurité informatique et faciliter le télétravail. Organisation du travail que l’entreprise a elle-même dû revoir, dès l’annonce des mesures de confinement en France : IBM France a pu rapidement mettre en place une nouvelle organisation grâce à une révision tout juste achevée de cette cellule de crise - permanente même si dormante en temps normal - et à l’engagement des collaborateurs habitués au travail à distance. Plusieurs visioconférences ont été organisées pour permettre aux dirigeants de s’adresser régulièrement aux managers, dont le rôle est fondamental pour assurer le lien avec les équipes, pour qui le télétravail prolongé s’avère parfois éprouvant. L’entreprise a par ailleurs renforcé ses engagements sociétaux vis-à-vis de ses autres parties-prenantes : lancement des « Vendredis du numérique » afin de soutenir la continuité pédagogique ou encore mise en place d’un consortium, avec le gouvernement américain, afin d’utiliser la capacité de calcul intensif pour lutter contre la pandémie.

Enquête réalisée auprès d'Annie Bellot-Gurlet, COO IBM France et Présidente du conseil de surveillance

 

La maîtrise des outils numériques et du travail à distance : un atout face à la crise

« Ironie du sort » : quelques semaines avant que la crise ne se déclare, IBM France avait engagé une révision du fonctionnement de sa cellule de crise [1] : « Quand la crise a démarré, nous étions en « départ lancé », avec quelques actions que nous avions déjà décidées. Nos collègues italiens avaient quelques semaines d’avance sur nous, on a pu s’inspirer de ce qu’ils avaient fait et des écueils rencontrés ».

L’ensemble des collaborateurs concernés par le télétravail, pratique à laquelle il est largement recouru dans l’entreprise, était déjà équipé d’ordinateurs portables et des moyens de se connecter aux applications spécifiques de l’entreprise. « Nous connaissions les outils, nous savions les utiliser : cela a été un énorme avantage, nous étions prêts ». Des mesures de sécurité et de prévention ont été mises en œuvre pour permettre aux collaborateurs ne pouvant pas travailler à distance de continuer à intervenir chez leurs clients.

Des interventions en visioconférence ont, depuis le début du confinement, permis aux dirigeants de s’adresser à l’ensemble des collaborateurs, mais aussi plus spécifiquement aux managers, « dont le rôle en cette période est fondamental pour assurer le lien avec les équipes ». Lien rendu d’autant plus nécessaire par le constat que le télétravail prolongé s’avérait parfois éprouvant pour les collaborateurs : « Quand on a l’habitude de travailler en équipe, il est difficile de se retrouver tout seul à tout gérer. On y arrive bien sûr, mais c’est difficile. Travailler toute la journée au téléphone ou en visioconférence est très fatigant. On recommande à nos collaborateurs de prendre des vacances, même en période de confinement : cela peut paraître incongru, mais c’est en réalité bienvenu ! ».

Les dirigeants, dont les collaborateurs sont sensibilisés et rompus aux solutions numériques, reconnaissent la « bonne surprise » qu’a constitué la vitesse de mise en place d’une nouvelle organisation de travail et l’engagement « extraordinaire » des collaborateurs. Des fonctions se sont par ailleurs avérées clefs en période de crise : ainsi en va-t-il des responsables de la cinquantaine de sites que compte l’entreprise en France qui ont dû assurer une certaine coordination pour « organiser à leur niveau ce que l’entreprise organisait au niveau national, être les représentants et les maîtres d’œuvre de ce qui était décidé à Paris ».

 

Une continuité opérationnelle assurée auprès des clients

« Tout en assurant la protection de nos collaborateurs, nous avons assuré le maintien de leur intervention sur les sites et soutenu ainsi l’effort national en restant présents : tout ce qui est support informatique devait rester opérationnel ». L’entreprise étant un acteur important en matière d’informatique d’entreprise, la continuité opérationnelle de ses services était clef pour permettre le fonctionnement d’activités essentielles assurées par certains de ses clients : grande distribution, banques, industries manufacturières ou encore hôpitaux. « Nous avons tout de suite mis en place des moyens qui permettaient de continuer les interventions dans les data centers, en organisant des shifts dans les équipes d’intervenants ». L’entreprise a également accompagné des PME et ETI clientes qui entraient dans cette crise en étant parfois moins bien préparées que les grands groupes, par exemple en matière de mise en place d’outils de travail à distance. Elle a par ailleurs mis à disposition de ses clients des offres gratuites, afin notamment de s’assurer de leur sécurité informatique ou de faciliter le télétravail (avec des outils comme Aspera pour le transfert de fichiers lourds).

« Garder la dynamique business était essentiel : nous avons dû repenser notre façon de travailler avec nos clients en période de crise, comprendre leurs besoins, les aider là où ils avaient des faiblesses. Cela s’est fait assez naturellement, grâce à la visioconférence ou à la mise en place de solutions de e-signatures par exemple . Tout le monde s’est adapté de manière assez rapide à cette nouvelle façon de faire ». Nouvelle méthode de travail qui a été renforcée chez certains clients avec lesquels elle était déjà mise en place, et s’est étendue à des clients plus petits, « qui étaient moins préparés que certaines grandes entreprises à faire face à ce séisme qui était devant nous ».

L’entreprise a ainsi pu continuer son activité, tout en gérant en parallèle la crise : « nous n’avons pas arrêté ce que nous faisions, nous faisons les deux ».

 

Une crise vectrice de transformation de l’entreprise

Afin d’anticiper les besoins de ses collaborateurs, l’entreprise a mis en place une boîte mail, puis un chatbot, grâce auxquels l’ensemble des collaborateurs pouvait soumettre ses questions relatives à l’organisation du travail en cette période de crise. Les demandes ont afflué les premiers jours et ont concerné de nombreux sujets : organisation personnelle (avec des questions notamment sur les mesures annoncées par le gouvernement en matière de garde d’enfant et d’activité partielle), questions techniques et de connexion ou encore anticipation des questions pouvant être posées par les clients (demandes de suspension de prestation, de délai de paiement etc.). « Cela s’est avéré très intéressant en termes de transformation d’entreprise : cela a permis à l’équipe de management d’avoir un capteur sur le terrain, alors qu’on a plutôt un système de management top-down ».

Autre enseignement : l’anticipation de la gestion de crise. « Il est important d’avoir une structure permanente, même si dormante, qui se met à jour régulièrement, réfléchit sur la gestion de crise ». Ces crises sont potentiellement variées : comme par exemple des locaux incendiés, des data centers inondés ou des collaborateurs victimes d'épidémie mais nous n'avions jamais imaginé une pandémie d'une telle ampleur.

Cette crise a montré aux dirigeants sa capacité à s’adapter à ce type de bouleversement : « nous étions culturellement prêts mais nous avons aussi été rapidement opérationnels ». Une réussite en partie attribuée à la culture de formation continue des collaborateurs : « apprendre en permanence est une chose sur laquelle on met l’accent. Nos collaborateurs consacrent au minimum 40 heures par an à des formations, afin de rester alignés avec les nouvelles offres, les nouvelles technologies : cela a porté ses fruits et nous a permis d’être opérationnels très rapidement ».

La crise a aussi demandé à l’entreprise de réinventer ses événements clients et partenaires, et d’imaginer des événements 100% digitaux. « C’est ainsi, que nous allons transformer notre plus important événement mondial THINK 2020 qui dure normalement 3 jours à San Francisco, en un événement totalement digital qui aura lieu le 5 et 6 mai, permettant ainsi d’inviter une audience beaucoup plus large. C’est une autre manière de réaliser des événements, et je sais qu’elle nous conduira à innover ».

 

Des engagements sociétaux renforcés

L’entreprise a renforcé des projets qu’elle mène dans l’éducation, comme le lancement en 2019 du projet P-TECH [2] en France. En partenariat avec Cisco et l’Académie de Versailles, elle vient de lancer les Vendredis du numérique, afin de soutenir la continuité pédagogique (chaque semaine, un intervenant d’IBM France ou de Cisco propose, à travers un Webinar, un atelier sur la technologie et la vie de l’entreprise. Le premier a porté sur l’intelligence artificielle, le second sur le design thinking).

Un chatbot sur le Covid-19 a par ailleurs été créé en France avec la solution Watson Assistant de l’entreprise : il est pré-entrainé à répondre à des questions, sur la base notamment de ce qui a été publié par le gouvernement français.

En matière de recherche, l’entreprise a annoncé la mise en place d’un consortium, avec le gouvernement américain, afin d’utiliser la capacité de calcul intensif dans la lutte contre la pandémie. « Notre supercalculateur travaille avec des laboratoires nationaux américains pour simuler la croissance du coronavirus et trouver les composants pharmaceutiques qui pourraient le combattre. 8 000 combinaisons de médicaments ont été identifiées, dont 70 réponses possibles ». Des discussions ont également été engagées en Europe, dans le cadre de l’initiative PRACE (Partnership for Advanced Computing in Europe).

 

Une réflexion engagée sur la sortie de crise

« Au début, nous étions sur la gestion de crise : organiser, rassurer. Aujourd’hui, nous sommes davantage dans une période où on essaie de vivre au mieux la crise. Nous avons attaqué le sujet d’après, la sortie de crise, qui est un défi qui ne se relèvera pas du jour au lendemain ». L’entreprise réfléchit notamment à la future organisation de chaque site (réorganisation des open spaces pour respecter une certaine distanciation sociale), au retour progressif des collaborateurs (dédoublement des équipes), à la mise en place de mesures de sécurité (faut-il des masques ? Combien ?) etc. Des sous-groupes ont été constitués dans la cellule de crise, dont un dédie ses travaux à la sortie du confinement. L’entreprise attend désormais qu’un cadre soit fixé par le Gouvernement français : « Tout doit être organisé de façon cohérente : nous avons besoin que nos sous-traitants travaillent pour pouvoir travailler. Il y a une vraie attente des entreprises vis-à-vis du gouvernement, pour disposer de ce cadre et ainsi pouvoir avancer ».

 

[1] Désormais composée du Président, Nicolas Sekkaki, de son comité de direction, du Directeur des Achats, du Directeur immobilier, des Directeurs de filiale et du Médecin du travail (en contact étroit avec tous les malades ou suspectés de l’être).

[2] Initiative lancée par IBM France qui accompagne des élèves de lycées professionnels et BTS afin de renforcer leurs compétences technologiques et ainsi les accompagner vers l'emploi.

 

Annie Bellot-Gurlet, COO IBM Franc et Présidente du conseil de surveillance

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