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Auchan Retail, en tant que premier employeur étranger en Chine, a été impacté par la crise du Covid-19 bien avant qu’elle ne touche la France.
Pour éviter les pénuries et réguler les affluences de consommateurs en magasins, toute la chaîne logistique a été repensée et les capacités des drives et des livraisons à domicile améliorées - le Groupe observe d’ailleurs que ces modes de consommation entrent désormais dans les mœurs de nombreux pays. Pour soutenir les agriculteurs, producteurs et pêcheurs français, confrontés à la fermeture des restaurants et cantines, Auchan a mis en place un système d’incitation à consommer des produits frais et a accueilli le référencement de producteurs locaux qui ne l’étaient pas dans ses magasins.
Pour être aujourd’hui « au front » et garantir son activité essentielle, la sécurisation des clients et des collaborateurs a été la première préoccupation du Groupe : du gel hydro-alcoolique a été mis à disposition, ainsi que des gants et des masques. 50 000 casques avec visière sont en train d’être distribués et des vitres en plexiglass ont été déployées en 24h dans 600 magasins en France. Conscient que l’engagement et la mobilisation des collaborateurs sont essentiels, le Groupe a été le premier à leur verser une prime de 1 000€. Un signe de reconnaissance qui a résonné comme une évidence.
Date de publication : 17/04/2020
Enquête réalisée auprès d'Antoine Pernod, Directeur de la Communication du Groupe
Une sécurisation des collaborateurs comme condition sine qua non au maintien de l’activité
« Certains sont au front pour soigner, d’autres pour nourrir ».
Le groupe Auchan Retail [1] (présent dans 14 pays, avec 335 000 collaborateurs à travers le monde) est le premier employeur étranger en Chine et a, à travers ses 150 000 collaborateurs et 500 hypermarchés sur place (dont 4 à Wuhan), été confronté à la crise du Covid-19 bien avant qu’elle ne touche la France. « Aujourd’hui, tous nos pays sont touchés. Nous sommes, nous aussi en quelque sorte, au front, nous sommes ouverts, aucun magasin n’est fermé ». Le sujet, d’abord très concentré au niveau de la Chine, est depuis son internationalisation piloté au niveau du Groupe, par une cellule de coordination internationale en contact étroit avec les cellules de crises de chaque pays.
« Dans tous les pays, la sécurisation des collaborateurs et des clients a été notre première priorité. Nous avons très vite mis à disposition du gel hydro-alcoolique, des gants, puis des masques quand le gouvernement nous y a autorisés. Nous sommes désormais en train de distribuer à tous nos collaborateurs en contact avec le public en France des casques avec visière. 50 000 ont été commandés ». Des vitres en plexiglass ont également été déployées, en moins de 24 heures, dans 600 magasins en France, avec l’aide de Leroy Merlin. Le Groupe disposait d’un stock de masques qu’il avait constitué au moment de la crise du H1N1, et les a mis à disposition de ses collaborateurs les plus exposés, quelle que soit leur activité : « évidemment dans les magasins, et en premier lieu aux hôtes et hôtesses de caisse, mais aussi aux employés des centres logistiques, drives et livraisons à domicile ». La généralisation des moyens de protection des collaborateurs a été rapide et progressive et fonction des équipements disponibles et des orientations sanitaires (« dans certains pays, le gouvernement nous a fourni des masques »).
Le Groupe a signé le 9 avril dernier, avec l’UNI [2] et le Groupe Carrefour, une déclaration commune pour des échanges de bonnes pratiques et de benchmark en matière de protection des collaborateurs.
Le Groupe a également travaillé à la protection de ses clients et a pour cela aménagé les caisses, en en fermant une sur deux en hypermarché par exemple, afin de permettre une distanciation sociale suffisante. Dans certains pays, des aménagements d’horaires et des filtrages à l’entrée ont également été mis en place, ainsi que du travail en soirée pour les personnels chargés de réapprovisionner les magasins et dont les contacts avec les clients sont ainsi évités.
« Nous avons pu réussir à servir les habitants grâce à nos collaborateurs qui, dans tous les pays, ont fait preuve d’un engagement et d’une mobilisation qui nous ont tous impressionnés, autorités publiques comprises ». Aussi le Groupe a-t-il, en France, le premier, dès le lendemain de l’annonce faite le 20 mars par Bruno Le Maire, répondu à la demande de verser, au prorata du temps de travail, une prime de 1000€ à ses collaborateurs : « Ce geste de reconnaissance était une évidence ». Une démarche similaire adaptée à chaque législation locale a été déployée dans plusieurs autres pays (Portugal, Espagne, Luxembourg, Hongrie, …).
Une chaîne logistique et d’approvisionnement repensée, une offre de e-commerce renforcée
« Nous avons tout fait pour qu’il n’y ait pas de pénurie alimentaire ». La chaîne logistique est ainsi passée en fonctionnement en trois-huit, « sinon, nous n’aurions pas pu faire face ». Confronté à la ruée des consommateurs dans les magasins à l’annonce des mesures de confinement, en France comme dans d’autres pays, le Groupe a travaillé avec son écosystème, notamment les producteurs, afin d’éviter les pénuries et « s’assurer que le consommateur ne soit pas pénalisé ». Plusieurs ressorts ont permis de mettre en œuvre une nouvelle organisation, notamment le fonctionnement en trois-huit et l’amélioration des capacités des drives et des livraisons à domicile. « Cela ne se fait pas d’un claquement de doigts : il faut des camions réfrigérés pour les livraisons à domicile, des emplacements et du personnel pour les drives, etc. Cela a nécessité beaucoup d’agilité et une recherche de solutions en collaboration avec nos partenaires ». Des solutions innovantes ont été trouvées avec certains partenaires, avec dans certains pays la mise en place de livraisons collaboratives [3].
En matière d’approvisionnement, le Groupe a également repensé son organisation : « Avec des restaurants fermés, des cantines scolaires et des selfs d’entreprises à l’arrêt, une partie de la production ne s’écoule plus. 50% de la pêche française est absorbée par les restaurants. Il est très vite apparu que le monde agricole avait besoin que nous assumions notre responsabilité pour les aider ». Le Groupe a ainsi mis en place un système d’incitation à consommer des produits frais (avec, dans certains pays, le soutien des pouvoirs publics) et a accueilli et simplifié le référencement de producteurs locaux qui n’étaient pas encore référencés dans ses magasins (notamment des producteurs confrontés, en France, à la fermeture des marchés de plein air).
L’offre a, elle aussi, évolué face à la crise. Le e-commerce alimentaire, totalement maîtrisé en Chine (plus de cent millions de commandes ont été livrées par le Groupe en Chine en 2019) a connu une croissance significative dans les pays touchés par la crise : « les lignes vont sûrement bouger de façon pérenne, même si le commerce physique gardera toute sa place ». Dans de nombreux pays, les livraisons à domicile et drives sont désormais entrés dans les mœurs. Au Sénégal par exemple, le Groupe a mis en place des drives, qui n’existaient pas encore. « Nous avons dû nous montrer très agiles, pragmatiques : il n’existait pas une seule solution, valable partout, il a fallu trouver des solutions en fonction des besoins ».
« Nous avons mis en place des choses très vite, en système de « test and learn » : cette crise aura fait avancer un certain nombre de choses dans notre organisation et nous a permis de réaliser en peu de jours ce que nous avions prévu de faire sur la durée ».
Des actions sociétales renforcées
Une solidarité vis-à-vis du monde agricole a été mise en place, pour permettre aux producteurs d’écouler leur production (cf. supra). Dans l’ensemble des pays où le Groupe est présent, son action a également consisté à apporter un soutien aux soignants : « dans chaque pays le sujet était de savoir comment nous pouvions les aider, les soulager ou au moins leur libérer du temps pour qu’ils puissent le consacrer à leur famille ou aux malades ». De nombreuses initiatives ont été prises : accès ou horaires réservés en drive ou en magasin, livraison de courses directement à l’hôpital. Des démarches locales ont également permis de fournir du matériel ou des repas : « en Roumanie, nous sommes même allés jusqu’à créer, avec Leroy Merlin et d’entreprises roumaines que nous avons mobilisées, un hôpital de campagne [4] dans un entrepôt pour aider les autorités sanitaires locales ».
Des programmes spécifiques visent également les populations fragiles : dans neuf villes de Pologne a ainsi été institué un programme d’alimentation pour les enfants dont les écoles ont fermé et dont les familles n’ont pas les moyens suffisants pour leur fournir les repas complets que la cantine leur assurait. En Espagne, des collectes de denrées ont permis de distribuer des colis alimentaires avec la Croix Rouge.
100 000 masques FFP2 ont par ailleurs été donnés au CHU et à l’hôpital de l’Institut catholique de Lille.
Une reconnaissance bienvenue
« Il n’y a pas si longtemps, la grande distribution était clouée au pilori, le distribashing était habituel. Aujourd’hui, les hôtes et hôtesses de caisse sont applaudis à 11h pour les remercier. Nos collaborateurs ont grâce à cela été confortés dans le sens et l’utilité de leur métier ».
[1] Auchan Retail est le nouveau nom du Groupe, qui regroupe tous les noms différents qu’Auchan a à l’étranger. Le Groupe n’est pas côté, 95% de son capital appartenant à l’association familiale Mulliez et les 5% restants aux collaborateurs du Groupe.
[2] Uni Global Union, fédération syndicale internationale
Antoine Pernod, Directeur de la Communication du Groupe
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