Cette crise est le test grandeur nature de la raison d’être des entreprises
Pour le Managing Partner d’Egon Zehnder France, la notion de raison d’être n’est pas balayée par cette crise. C’est justement au cœur de celle-ci, face aux dilemmes, que les entreprises apprendront à trouver de nouveaux équilibres, intégrant à la fois performance et excellence mais aussi les notions de contribution sociétale, d’intérêt général et de bien commun. En ce qui concerne le leadership, Raphaël Czuwak estime que cette crise accélère des évolutions déjà amorcées - quête de sens, conscience de soi, vulnérabilité du leader, moins de hiérarchie verticale, plus de collectif – mais questionne les personnes elles-mêmes. Il identifie trois valeurs révélées pendant la crise, qui demain pourront servir de boussole aux leaders : se connaître pour gérer le temps long dans l’inconnu, savoir bâtir des organisations apprenantes et encourager une démultiplication du leadership à tous les « étages » pour faire émerger des mouvements collectifs.
Institut de l’Entreprise – Comment avez-vous vécu ces premières semaines de crise chez Egon Zehnder ?
Raphaël Czuwak – Chaque crise est spéciale, et nous sollicite différemment. Mais à chaque fois, les équipes dirigeantes que nous conseillons sont en première ligne, et nous sommes embarqués à leurs côtés. Cette situation est, pour nous aussi, un « call for action ». Nous nous sommes interrogés sur la façon dont nous pouvions être les plus utiles. Notre rôle chez Egon Zehnder c’est d’être pour les leaders un appui constant et stable sur les grands sujets humains qui les touchent, eux et leurs équipes. Depuis deux mois, nos échanges avec nos clients ont été plus nombreux, plus essentiels, plus intenses que jamais. Au-delà de nos métiers cœurs – recrutement, développement et coaching, des leaders et des équipes – nous avons créé des forums de co-développement entre pairs, par fonction, secteur et thématique, afin que les responsables d’entreprise puissent apprendre les uns des autres. Nous avons convié des intervenants extérieurs, provenant d’autres horizons, qui peuvent apporter des éclairages décalés. Nous avons créé des interventions, courtes, adaptées à la situation actuelle, pour favoriser la résilience d’équipe, avec les outils de télétravail, visant un impact rapide.
Ces dernières années, les entreprises ont beaucoup investi dans le thème de la « raison d’être ». Aura-t-il encore… une raison d’être dans un monde post-Covid ?
La crise ne va pas tout balayer. Au contraire, au cours des deux derniers mois, nous avons vu de nombreuses entreprises apporter le fruit de leur production ou de leur savoir-faire à ceux qui étaient en première ligne, les soignants, notamment. C’est un mouvement généreux, spontané, important, et qui donne le ton pour demain. Mais il est évident que beaucoup de priorités vont être bousculées par les impératifs économiques. Dans les mois qui viennent, les dirigeants vont être confrontés à des décisions stratégiques, économiques et sociales lourdes de conséquences. La période que nous traversons ramène au centre des considérations qu’on pourrait qualifier de plus « fondamentales », directement liées à la continuité de l’activité, voire à la survie même des entreprises. Mais c’est précisément au cœur de cette crise, face aux dilemmes, que nous apprendrons à trouver de nouveaux équilibres, intégrant les notions de performance et d’excellence mais aussi de contribution sociétale, d’intérêt général et de bien commun. La situation actuelle confronte les raisons d’être des entreprises à l’épreuve du réel. Cette crise est le test grandeur nature de la raison d’être des entreprises. Comment vont-elles concilier impératifs économiques avec les valeurs qui les motivent ? Ce grand mouvement ne fait que commencer. Il s’agit d’une question belle et noble que les femmes et les hommes de bonne volonté se posent : que pouvons-nous apporter à la société ?
Croyez-vous à une évolution des attentes vis-à-vis des leaders au terme de cette crise ?
Chez Egon Zehnder, notre devise est « Leadership for a better world ». Nous croyons qu’il est possible de conjuguer performance, responsabilité et humanisme. Tout comme les évolutions politiques ou sociales que nous pressentons devoir se renforcer après-crise, les évolutions en termes de leadership étaient déjà bien amorcées avant le Covid-19. Cela fait un moment que nous y travaillons avec nos clients. Si rupture il doit y avoir, je dirai que c’est plutôt celle du rythme, car nous assistons aujourd’hui à l’accélération de toutes les tendances que nous observions déjà : quête de sens, conscience de soi, vulnérabilité du leader, moins de hiérarchie verticale, plus d’innovation et d’agilité, plus de collectif.
Si la crise confirme des tendances plutôt qu’elle ne les invalide, qu’est-ce que les entreprises et les dirigeants peuvent apprendre de nouveau dans cette crise ?
Cette crise est nouvelle en elle-même et source d’apprentissage. Elle prend une forme inédite : partout, bien qu’avec des degrés et des tempos différents, les activités se sont ralenties, parfois même arrêtées. La complexité économique et sociale qui en découle est inouïe. Dans cette situation, ce sont plutôt les personnes que les tendances qui sont questionnées. Comment les dirigeants, eux-mêmes parfois ébranlés, peuvent-ils trouver en eux les ressources nécessaires pour remobiliser les équipes et recréer de la cohérence pour réussir la sortie progressive du déconfinement et reconstruire ? Pour gérer la complexité, et malgré les challenges à court terme, comment peuvent-ils nourrir créativité, curiosité, soif d’apprendre (et parfois désapprendre) ? Quelles valeurs ont été révélées pendant la crise, qui demain pourront servir de boussole ? Face à ces questions, nos travaux d’accompagnement de dirigeants nous donnent quelques indices. Nous constatons tout d’abord que gérer le temps long dans l’inconnu demande des leaders qui se connaissent. Et qui sachent, ensuite, bâtir des organisations apprenantes. Enfin, qui encouragent la démultiplication du leadership. Car il n’y a pas besoin d’être dirigeant pour démontrer du leadership : c’est une distinction importante car, particulièrement aujourd’hui, il faut du leadership à tous les « étages ». C’est cela aussi qui permet d’espérer l’émergence de mouvements collectifs pour faire face aux défis pressentis.
Nous sommes tous isolés chez nous en ce moment, et pourtant nous n’avons jamais autant entendu parler du collectif. Comment cela se traduit-il concrètement dans l’organisation de l’entreprise ?
Cette épreuve a révélé des personnalités. On en apprend plus sur certain(e)s ces quelques derniers jours que pendant nombre d'années précédentes. Des femmes et des hommes, jusque-là dans l'ombre, dévoilent des qualités insoupçonnées : on leur découvre des capacités de leadership qui éclipsent parfois celles de leurs pairs, voire de leurs supérieurs. Cela interroge sur les représentations et autres grilles de compétences qui orchestraient jusqu'ici la ligne hiérarchique.
On redécouvre ensuite la puissance des solutions quand elles sont trouvées ensemble et la confiance qui peut en émaner. L'enjeu véritable est donc celui de l'intelligence collective, un enjeu complexe qui modifie les rapports individuels en général et celui du dirigeant en particulier.
Il y a des dirigeants capables de convertir la peur sclérosante en désir de coresponsabilité. Ils sont prêts à accepter aussi les conséquences de ce partage. Beaucoup de dirigeants avaient depuis longtemps mis la coopération au cœur de leur organisation. Certains d'entre eux souhaitent s'inspirer de cet esprit de solidarité perçu chez les soignants héroïques, qui transcende les organisations, au nom d'une cause perçue comme supérieure.
Un dernier mot pour les lecteurs de la Quotidienne ?
La Quotidienne est un bel exemple de coopération et d’intelligence entre entreprises. Dans cette crise nous cheminons tous ensemble. Beaucoup dépendra de notre capacité à apprendre les uns des autres. J’espère que chacun pourra rapidement retrouver le chemin du travail, retrouver le collectif, et poursuivre ces partages « en vrai » !
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