La menace sanitaire liée à la pandémie de Covid-19 a contraint les États à imposer des restrictions temporaires de déplacement, freinant la circulation des biens et des personnes, causant une contraction sans précédent des échanges dans le monde entier. L’Union européenne, pourtant attachée au principe de libre circulation des biens et services, des capitaux et des personnes, un des piliers fondateurs de l’espace Schengen, a dû revenir sur la suppression des contrôles aux frontières intérieures afin de juguler la pandémie. Chaque État de l’Union a tenté de résoudre une équation complexe, entre prévention du risque sanitaire, préservation des libertés fondamentales et protection de son économie. Un équilibre délicat qui soulève des enjeux de taille pour les entreprises, dont les chaînes de valeur et les organisations se sont construites dans et pour un monde globalisé : quel sera l’impact sur les pratiques des entreprises d’une crise qui a brutalement rétabli des frontières, là où elles avaient davantage tendance à s’estomper ? Sur le plan logistique, organisationnel, mais aussi humain, quelques pistes ont été dessinées par les entreprises qui ont témoigné dans la Newsletter des Entreprises en Action.
1. Une réflexion engagée face à des chaînes de valeurs mondiales fragilisées, y compris sur des segments stratégiques
La pénurie de masques et de médicaments qu’a connue la France durant la crise sanitaire a révélé les limites d’un système d’approvisionnement qui s’appuie sur l’importation de biens stratégiques essentiels. Des fragilités se sont révélées, notamment dans certains secteurs stratégiques, tant au niveau de la production que de l’acheminement : avec une part importante de produits transportés dans les soutes des avions de passagers [1], l’industrie pharmaceutique a ainsi souffert de l’extrême diminution du trafic aérien et du renchérissement des coûts de transport. La crise a aussi révélé la forte dépendance de ce secteur stratégique à l’Inde et à la Chine, qui concentrent 60 à 80% de la production des principes actifs suscitant des craintes de pénurie. David Simonnet, PDG d’Axyntis, explique : « Depuis les années 1980, nous avons laissé la production de nombreux principes actifs migrer vers la Chine et l’Inde, pour des questions de coûts. À la lumière de cette crise, il y a une prise de conscience sur le fait que nous ne pouvons plus dépendre excessivement d’une production délocalisée pour certains produits. » Selon Jean Mencacci, Coordonnateur de l'action économique à la Direction interrégionale des douanes d'Île-de-France, « cela passera, peut-être, par (…) des incitations à la relocalisation d'industries sensibles et stratégiques ».
La réinstauration des frontières a également mis en tension des secteurs fortement dépendant aux flux de main d’œuvre étrangère : « La limitation de la liberté de mouvement a fait apparaître combien les flux de migrants, souvent présentés comme des menaces, étaient aussi essentiels à l'activité économique », rappelle ainsi Géraldine Renaudière, en charge du secteur libre circulation des personnes au Secrétariat général des affaires européenne. Qu'ils soient « détachés », « saisonniers » ou « transfrontaliers », les travailleurs européens ont connu des difficultés pour exercer leur activité, bien souvent dans les secteurs de l'agriculture, du bâtiment ou de la restauration. Stéphane Hénon, Directeur Général du Groupe Loxam dont le marché principal, la construction, s’est retrouvé mis à l’arrêt durant la crise, confirme l’impact de cette pénurie de main d’œuvre « dont une partie, étrangère, est retournée se confiner dans son pays, sans parvenir aujourd’hui à en revenir ».
Face à des modèles qui se voulaient optimisés mais se sont révélés fragiles (« usines fonctionnant en flux tendus et dépendant de pièces venant d'autres pays pour ne pas s'arrêter, chaîne de valeur mondiale très dispersée »), Jean Mencacci prédit une « reconfiguration de la géographie économique mondiale » avec des impacts importants en termes d'importations et d'exportations, une contraction probable du commerce international et de l'activité économique, avec une chute consécutive des recettes fiscales.
2. Internationalisation et diversification géographique : une stratégie payante face à la crise
Face à des géographies et des secteurs inégalement touchés par la crise, certains grands groupes ont témoigné du caractère quasi salutaire de l’internationalisation et de la diversification de leur activité. Le Groupe Geodis offre un exemple parlant d’une diversification sectorielle et géographique qui a permis de compenser l’arrêt brutal de certaines activités : « quand l’activité automobile était à l’arrêt, le e-commerce, lui, connaissait une croissance soutenue » nous confie Laurent Parat, Directeur Général Logistique Contractuelle du Groupe. « En Asie, bien sûr, nous avons enregistré une perte de volume mais qui a pu être en partie palliée pour la zone Asie Pacifique par nos activités dans les autres pays de la région ». Même constat chez Getlink, où Anne-Laure Descleves, Directrice Communication du Groupe, observe un phénomène d’équilibrage entre les différentes activités : « la persistance de la demande en produits alimentaires, pharmaceutiques et de e-commerce (notamment les flux Amazon) a permis de limiter la baisse d’activité pour le fret camion ». Stéphane Hénon, Directeur Général du Groupe Loxam, qui avait engagé en 2017 une internationalisation de son activité, confirme : « la crise du Covid-19 a impacté selon des temporalités et des intensités différentes les différents pays où [le Groupe] est implanté ».
Au-delà des effets de compensation liés à la diversification sectorielle et géographique, s’est également révélé un avantageux phénomène de « cross-fertilization » entre les cellules des différents pays où les groupes internationaux sont implantés. C’est ainsi que Geodis a pu, selon Laurent Parat, tirer profit de l’expérience de ses sites en Chine pour répondre rapidement à l’exigence de sécurisation des collaborateurs : « nous savions, grâce à ce que nous avions déployé en Chine, ce que nous devions mettre en place en termes de distanciation sociale, d’organisation du travail pour assurer la meilleure sécurisation possible dans le contexte connu, d’abord en Italie, puis, 15 jours après en France ». Même constat chez American Express où une veille internationale et un suivi étroit entre les différentes cellules de crise des entités du Groupe ont permis à l’entreprise en France d’anticiper certaines mesures : « Si nous avions été seuls, en franco-français, nous n’aurions pas pu si bien anticiper notre réaction et être prêts le jour-J » confie Caroline Gaye, Directrice Générale de American Express Carte France.
Si le pilotage opérationnel de la crise a en grande majorité été organisé localement, prenant en compte les divergences dans chaque pays, la mise en place de mesures générales et d’une coordination par les directions générales des Groupes leur a par ailleurs permis de garantir une réponse homogène à la crise et un lien permanent avec l’ensemble des collaborateurs. Maud Thuaudet, Directrice de la Stratégie chez Saint-Gobain, témoigne : « La gestion de crise a été et reste locale, mais avec une coordination mondiale. »
3. Digitalisation, sécurisation de la supply-chain, etc. : les évolutions de pratiques imposées aux entreprises par la réapparition de frontières
Jusqu’alors, les firmes globales ont localisé leurs activités en fonction des avantages de tel ou tel pays, mettant ainsi en compétition les territoires. Le défi nouveau pour les comités exécutifs, selon Jacques Mistral, économiste, ancien ministre et conseiller financier à l'Ambassade de France à Washington, sera de pérenniser « une forme de mondialisation qui n’obéit plus à la dynamique unique, cohérente, prévisible que l’on a connue », s’inscrivant dans « une multiplicité de contraintes et de rivalités réglementaires, sociales, tarifaires et politiques concurrentes ». Il ne s’agit pas de « se précipiter comme le préconisent certains gourous du management, vers la « localisation » comme alternative à une mondialisation d’ores et déjà condamnée (…) cela conduirait à prendre des décisions stratégiques risquées dans un environnement mobile où rien d’irréversible n’indique encore ce que sera le cours futur des choses (…). Les relocalisations sont bien sûr à l’ordre du jour chaque fois que les paramètres décisionnels le suggèrent mais elles ne résument sûrement pas les règles du jeu à venir ». Selon Marie-Christine Lombard, Présidente du Directoire de Geodis, « On ne fera pas revenir toutes les industries en France, ne serait-ce qu’en raison de la problématique des matières premières ». L’enjeu est donc de « sécuriser les supply chains » et de « garder la main sur les réseaux » par la « relocalisation de certaines productions ou assemblage, ou en tout cas, rapprochement ».
Beaucoup soulignent par ailleurs la difficulté de recréer des tissus industriels nationaux. Selon David Simmonet, PDG d’Axyntis, « un site de production de chimie fine ne s’improvise pas. Il faut plus de 3 ans et plus de 100 millions d’euros pour le mettre en route ». C’est une tâche « qui prendrait plusieurs décennies », nous confie Olivier Wierzba, spécialiste de la santé au sein du cabinet BCG, qui souligne par ailleurs « le savoir-faire technologique développé par les pays asiatiques ». Un constat partagé par El Mouhoub Mouhoud, professeur d'économie à Paris Dauphine, qui explique que « la partie production a été délocalisée en Inde et en Chine, non seulement parce qu’elle y coûte moins chère, mais aussi parce que l’on y trouve en grand nombre du personnel très qualifié, notamment des ingénieurs, nécessaires à la production et l’assemblage des principes actifs ». Pour Michel Joly, Président de la filiale française du laboratoire Gilead, il est plus probable que nous observions « une diversification des sources d'approvisionnement plutôt qu’un important mouvement de relocalisation au niveau national ».
La résilience des organisations, qualité clef dans la réponse à une crise, s’est également exprimée dans l’accélération des processus de digitalisation au sein des entreprises qui ont dû trouver des réponses à la réédification de frontières (géographiques, mais aussi, voire surtout, humaines) pendant la crise sanitaire. Chez L’Oréal, « la digitalisation déjà engagée de l’activité, en interne comme en externe, permet de traverser cette crise de façon moins dramatique que le reste du secteur ». Elle permet, explique Barbara Lavernos, le pilotage des usines à distance et le maintien de leur activité : « si ces métiers-là n’étaient pas digitalisés depuis des années, cela n’aurait pas été possible ». Il en va de même pour les laboratoires dont l’activité est en partie digitalisée : « une grande partie de nos chercheurs développent en ce moment-même des innovations alors qu’ils se trouvent en dehors de leur laboratoire ». Chez Loxam, la crise aura été un catalyseur de la prise en main d’outils digitaux : « à partir du moment où nous n’avions plus de capacité d’interaction physique avec nos clients et fournisseurs, nos process digitaux, déjà initiés, se sont développés beaucoup plus vite qu’avant » nous confiait ainsi Stéphane Henon, Directeur Général du Groupe, qui voit dans ce dernier point un impact durable de la crise. Chez Auchan Retail, l’offre a elle aussi évolué face à la crise : le e-commerce alimentaire a connu une croissance significative dans les pays touchés par la crise : « les lignes vont sûrement bouger de façon pérenne, même si le commerce physique gardera toute sa place ».
Un impact pourrait également se ressentir à moyen terme au cœur même des entreprises, impliqué par la généralisation des réunions à distance : les entreprises pourraient être tentées de revoir leurs politiques de voyages d’affaires, en revoyant notamment la fréquence des déplacements. Mouvement qu’anticipe American Express, Caroline Gaye reconnaissant à ce sujet « C’est une nouvelle période qui s’ouvre, nous y travaillons ».
4. La nouvelle frontière du management : préserver des liens humains entre lesquels se dressent désormais différents types de frontières
Les mesures de confinement des populations ont, en sus des frontières géographiques, ajouté des frontières à l’intérieur même de l’entreprise : l’instauration généralisée du télétravail et la réorganisation des activités ont limité les contacts entre les employés. Il a fallu au sein des entreprises trouver des solutions pour maintenir les liens humains, la priorité étant de limiter les risques psychosociaux liés au télétravail imposé. Chez Total par exemple, une cellule psychologique a été mise en place « pour accompagner des personnes qui vivent mal le confinement, par sentiment d’isolement, d’abandon ou au contraire face à un surcroît de travail auquel s’ajoute une gestion de famille qui pourraient les placer en risque de burn out » nous expliquait Manoelle Lepoutre, Directrice Engagement Société civile du Groupe et Déléguée Générale de la Fondation Total. Pour répondre à cette même préoccupation, les équipes de PwC ont pris l’initiative de capitaliser sur leur expérience du travail à distance pour réaliser un guide du télétravail, partagé avec leurs clients, afin d’apporter des conseils sur les outils disponibles et la gestion du travail à distance.
Cette généralisation du télétravail n’a pu s’effectuer sans une transition managériale adaptée. Plusieurs témoignages illustrent ces évolutions. Pour Sandrine Chauvin, Directrice de la rédaction Europe, Moyen-Orient, Amérique Latine du Groupe LinkedIn, et auditrice de la Session Annuelle 19 au sein de l'IHEE, une adaptation a été nécessaire en termes de management « alors même que nous sommes habitués à gérer des équipes à distance, d’un pays à l’autre, nous avons dû créer des rendez-vous pour créer de la proximité et du lien entre les équipes ». Chez Adecco « chaque personne est accompagnée individuellement, qu’il s’agisse d’un manager confronté à certaines problématiques de gestion en temps de crise ou bien d’un salarié se trouvant dans une situation de précarité ou ayant des soucis de logement par exemple. Plus de 200 cas ont déjà été traités » nous rapportent Jean-François Connan, Directeur Responsabilité et Innovation Sociale et Stéphane de Miollis, Directeur de la Communication et Directeur Stratégie et Transformation du Groupe. Chez Mazars, Olivier Lenel, Associé, Membre du Comité exécutif, décrit « un système de coaching par leur cercle managérial des plus jeunes collaborateurs a par ailleurs été mis en place, animé par deux membres du COMEX, avec pour objectif qu’aucun salarié ne soit isolé plus de 48h ».
Le maintien du lien humain passe aussi par une communication intensifiée au sein des entreprises et un dialogue renforcé avec les parties prenantes. Pour Gérard Déprez, Président du Groupe Loxam, la première décision dans cette crise a été « de créer un lien social entre l’entreprise et les collaborateurs, afin de les informer, de les rassurer et de leur dire ce que nous allions faire. Une règle simple : chaque jour, chaque personne chez Loxam doit être en contact direct avec son manager ». Barbara Lavernos, Directrice Générale Technologies et Opérations et membre du Comité Exécutif chez L’Oréal, observe des « réunions virtuelles d’une intensité inouïe, où la collaboration est plus forte que d’habitude ». Cela est vrai aussi envers l’amont et l’aval du groupe avec « des groupes Whatsapp constitués avec chacun des fournisseurs du Groupe, pour suivre leur situation et leur partager la base de données d’information de sécurité du groupe (…) la solidarité amont-aval avec notre écosystème est spectaculaire ». Le Groupe Getlink, leader des échanges transmanche, a quant à lui, pu s’appuyer sur l’engagement de ses collaborateurs et sur un dialogue social dense et constructif avec les organisations syndicales - et ce, des deux côtés de la Manche où la perception et les réalités ne sont pas toujours les mêmes - pour assurer l’approvisionnement des marchandises vitales : « le secteur touristique, c’est aussi des liens culturels, familiaux, amicaux » nous rappelle Anne-Laure Descleves, Directrice Communication du Groupe.
D’autres entreprises ont mis à profit cette période de baisse d’activité pour proposer à leurs collaborateurs des formations renforcées, comme chez L’Oréal où chaque salarié a eu accès à des formations de fond sur son métier, à des formations transversales structurelles ou de culture générale. Certains groupes ont eu recours à la mobilité interne, facilitée par la diversification des activités qui sont impactées à divers degrés par la crise sanitaire. Ce fut le cas chez Pourdebon qui, au sein de Webedia, a fait appel lors de cette période d’activité intense aux équipes d’Easyvoyage, comparateur de voyages en ligne confronté à une chute de son activité. Une remise en cause des frontières internes qui figure parmi les leçons de résilience en temps de crise.
La stratégie douanière : un outil essentiel pour sécuriser la chaîne logistique internationale
Témoignage de Bruno Beauvillier, Directeur de la conformité en charge de la douane, du contrôle des exportations et de l’éthique du Groupe GEODIS
« Parler de frontières, c’est aussi parler de réglementation douanière avec toute la complexité qu’elle implique : sans une parfaite maîtrise de cette réglementation et de ses enjeux, l’entreprise se met en risque ».
La crise sanitaire a principalement suscité chez nombre d’entreprises de fortes inquiétudes face au risque de rupture de leur propre chaîne logistique.
« Au tout début de la crise, avant même la fermeture des frontières, nos clients se sont inquiétés de la rupture de leur chaîne logistique car il est paru plus évident encore que la Chine était l’usine du monde ». Cette situation a poussé bon nombre d’opérateurs économiques à se poser la question de sécuriser très rapidement leurs approvisionnements en constituant des « stocks tampons » pour éviter les pénuries. Pour GEODIS, cela signifiait une augmentation de la mise à disposition de surfaces de stockage, notamment au travers de solutions douanières telles que le régime de l’entrepôt sous douane, dans lesquels sont stockées des marchandises sans paiement immédiat des taxes. « GEODIS a su répondre à ce type de demande dans l’urgence car en tant que représentant en douane nous avions déjà toute l’expertise, les autorisations et les infrastructures nécessaires. »
La maîtrise technique des enjeux douaniers et la compréhension de l’évolution de leur environnement réglementaire ne s’improvise pas.
« Dans la logistique internationale, il faut bien sûr des moyens de transport et des entrepôts, mais il ne faut pas oublier les contraintes douanières qui, si elles ne sont pas anticipées, rendent tous ces moyens d’approvisionnement moins efficaces. La maîtrise de la réglementation douanière doit même être envisagée comme un outil stratégique au service d’un sourcing compétitif et fiable. ». Et cette réalité a pris tout son sens pendant la crise sanitaire d’une ampleur sans précédent, demandant aux pays du monde entier, et notamment à la France, de s’approvisionner massivement en matériels de protection tels que les masques. Devant l’urgence et devant la pénurie, les régulateurs ont dû adapter les normes et les règlementations en matière d’importation et d’exportation pour garantir les approvisionnements. « Au plus fort de la crise, nous nous sommes ainsi trouvés face à des nouvelles règlementations, françaises comme européennes, quasi quotidiennes. En trois mois, nous avons publié une cinquantaine de notes d’analyse réglementaire pour que nos équipes opérationnelles, sur le terrain en Chine et en France, puissent accompagner nos clients dans leur démarche ». La complexité des opérations douanières s’est clairement accrue pendant cette crise pour tous ces moyens de protection, avec tantôt un renforcement de certaines mesures (interdiction de l’exportation de masques hors de l’UE) ou un assouplissement des réglementations en vigueur (passage de la TVA sur les masques de 20% à 5%, dispositifs d’équivalence des normes et de conformité pour certains produits importés), voire la mise en place de dispositifs exceptionnels (droit de réquisition des masques par l’État). « C’est entre autres parce que GEODIS a une forte expertise douanière que nous avons notamment pu construire dans l’urgence et maintenir un pont aérien entre la Chine et la France permettant un flux d’approvisionnement en masques qui n’a jamais été rompu ».
La crise a mis de nouveau en lumière l’intérêt stratégique de la maîtrise de la réglementation douanière pour les opérateurs économiques dans le commerce international, enjeu pour la maîtrise des coûts comme pour la sécurisation des approvisionnements.
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