Autre
La bascule vers un travail à distance généralisé a rapidement pu être opérée dans une entreprise où ce mode d’organisation est pleinement intégré à la culture professionnelle, mais le véritable défi a résidé dans l’anticipation des risques liés au télétravail prolongé, les salariés étant confrontés à un stress personnel, à des enjeux familiaux, à une tension sur les activités économiques. L’autre défi majeur a été d’adapter les missions menées auprès des clients. Certains projets ont certes dû être reportés, mais sur bien d’autres PwC a pu tester et déployer des outils et pratiques permettant d’assurer leur poursuite en mode « remote ». Et force est de constater que le champ des possibles est bien plus vaste que ce qui avait été imaginé.
Si les questions soulevées par cette crise demeurent nombreuses, une chose s’impose d’ores et déjà clairement : la dimension humaine va prendre une place plus centrale que jamais dans les entreprises, tout comme les questions de RSE et de développement durable, tandis que la raison d’être dont s’est doté PwC (« Build trust in society and solve important problems ») s’incarne aujourd’hui dans toute sa force.
Date de publication : 31 mars 2020
Enquête réalisée auprès de Frédéric Petitbon, Associé chez PwC
Une organisation du travail intrinsèquement compatible avec les contraintes actuelles
La bascule vers un travail à distance généralisé a rapidement pu être opérée dans une organisation rompue à cette méthode de travail et qui avait anticipé les mesures annoncées par le chef de l’État : « On était prêt ; le télétravail étant pleinement intégré dans la culture professionnelle des équipes, on avait un coup d’avance ». Le dimensionnement préexistant de l’outil de travail a également été un atout, permettant à 6 000 collaborateurs de travailler simultanément à distance : « les tuyaux tiennent, c’est très confortable ».
Il s’est néanmoins avéré que malgré une moyenne d’âge jeune et des salariés rompus au télétravail, l’entreprise a dû se montrer particulièrement vigilante pour anticiper les risques liés à un travail à distance prolongé, les salariés étant confrontés à un stress personnel, à des enjeux familiaux, à une tension sur les activités économiques. « Nous maintenons un contact individuel et quotidien avec tous les collaborateurs. Nous organisons aussi des moments de partage d’informations ou d’actualité à travers de « Skype cafés » ou d’apéros virtuels, « de Hangouts cafés » - il y a eu une vraie créativité dans les équipes pour garder le contact ».
Une conduite de projet à repenser
Le défi réside davantage dans l’adaptation des missions menées auprès des clients – tous les projets ne pouvant être adaptés aux contraintes actuelles. « Nous avons vu des projets interrompus du jour au lendemain pour des entreprises en crise majeure, devant arrêter leur activité – et nous sommes inquiets sur la continuité de certains projets, pour lesquels le mode distant ne fonctionne pas ». Les règles sanitaires (gouvernementales, de PwC ou du client) ne permettent pas aux équipes de se rendre sur place, pour des projets qui pourtant nécessitent leur présence sur site. Pour ces entreprises en crise majeure, « la première semaine de confinement a été une semaine de sidération. La visibilité est encore faible, nous ne pouvons pas encore nous projeter à un ou deux mois ».
Bonne surprise en revanche sur d’autres projets, pour lesquels PwC a pu tester et déployer des outils et pratiques permettant d’assurer leur poursuite en mode « remote » : elle a ainsi pu mettre sur pied des ateliers et formations à distance, grâce à de nombreux outils (entre autres : Zoom, Google Jamboard, Klaxoon). « La bonne nouvelle est que le possible est bien plus élevé que ce que l’on pensait : nous avons découvert que nous pouvions aller beaucoup plus loin en travail distant que ce que nous avions initialement imaginé – la bonne préparation des ateliers, la réceptivité des clients, la volonté de construire des pratiques nouvelles débouchent sur des résultats remarquables. ».
Intéressant ici : le foisonnement d’initiatives prises dans les missions, en construction commune avec les clients. Cet apprentissage à grande échelle est parti du bas, « en mode bottom up », avec un partage des pratiques via un site dédié – Eworking well – construit du jour au lendemain et à différents temps d’échange virtuel associant les équipes.
« Demain est un autre monde »
Cybersécurité, trésorerie, gestion de crise, anticipation des questions sociales… La proximité dans le partenariat avec les grands clients de PwC permet aussi de s’adapter très vite aux questions d’actualité : comment organiser la gestion de crise de l’entreprise ? Anticiper les questions de cybersécurité démultipliées par le travail à distance ? Organiser la gestion de la trésorerie ? Gérer le télétravail et les risques psycho-sociaux correspondants ? Autant de questions sur lesquelles se construisent un savoir de crise immédiatement partagé avec les clients.
« On ne reviendra pas à la situation antérieure » : la dimension humaine va également prendre une autre place dans les entreprises, tout comme les questions de RSE [1] et de développement durable. Ces questions faisaient partie des intuitions de l’entreprise avant la crise, qui constate que la raison d’être qu’elle s’est définie (« Build trust in society and solve important problems » ) s’incarne aujourd’hui dans toute sa force. Le maintien de la confiance des clients est ainsi un des enjeux essentiels de l’entreprise, qui insiste sur le fait qu’elle n’adopte actuellement pas « un comportement agressif dans [sa] relation commerciale », mais entend « apporter un soutien à [ses] clients dans une période particulièrement mouvementée ». L’entreprise est par ailleurs vigilante à conserver et adapter ses actions vis-à-vis de la société : le mécénat de compétences est essentiel vis-à-vis d’associations en situation de crise par exemple et maintenu et développé dans la période actuelle.
Des questions demeurent par ailleurs en suspens sur la gestion des ressources. Comme ses clients, PwC est vigilant sur la planification de son activité : comment faire face à l’interruption de projets avec les effectifs actuels ? L’entreprise attend la publication des décrets encadrant le recours au chômage partiel/technique pour évaluer son recours à ces dispositifs d’activité partielle. Une réflexion est également engagée sur la gestion prospective des compétences pour les prochains mois. Et la trésorerie est surveillée comme le lait sur le feu.
Une solidarité renforcée au sein d’un réseau international
PwC est à la fois une entreprise française, avec sa gouvernance propre, et le membre d’un réseau international garantissant la force d’une vision et de compétences à l’échelle mondiale. Les échanges entre pays ont été renforcés depuis le début de la crise, permettant de tirer les enseignements en temps réel de ce qui s’est passé en Asie ou en Italie.
Un « guide du télétravail » proposé par une entreprise qui y est rompue
Un guide du télétravail a été réalisé par les équipes de PwC et partagé à ses clients, afin d’apporter des conseils sur la gestion du travail à distance et présenter les outils disponibles.
[1] Responsabilité sociale et environnementale
Frédéric Petitbon, Associé chez PwC
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