L’intensité inattendue de la crise a placé Klésia face à un véritable enjeu de conception et de pérennisation d’une nouvelle organisation du travail. Grâce à un grand recensement, qui a permis d’identifier les salariés en incapacité de télétravailler (pour des raisons familiales ou technologiques) ainsi que d’évaluer les postes essentiels ne se prêtant pas à du travail à distance, le groupe paritaire a très vite pu s’assurer qu’entre 50 et 60% de ses collaborateurs soient en capacité de travailler en toute sécurité. Reste un défi majeur pour ces prochains jours : évaluer la capacité de chaque salarié à tenir ce nouveau rythme et élaborer des solutions innovantes pour assurer la continuité de l’activité.

Enquête réalisée auprès de Christian Schmidt de La Brélie, Directeur Général de Klésia

 

La gestion de l’urgence

Le Directeur Général de Klésia, Christian Schmidt de La Brélie, a convoqué dès fin janvier une cellule de crise [1], afin notamment d’évaluer et commander les besoins en matériel nécessaire à la protection des salariés (masques, solutions hydro-alcooliques) et instaurer une communication interne sur les gestes barrières recommandés par le gouvernement. Ce dispositif avait déjà été mis en place en 2003 et 2009, lors des crises du SRAS et de la grippe A (H1N1), process existant sur lequel s’est construite la première réponse à la crise.

Anticiper une crise sanitaire n’était alors qu’une simple mesure de précaution. Jusqu’à une accélération soudaine, amorcée par l’apparition de premiers foyers de contamination en France (Oise, Haut-Rhin) : les salariés résidant dans ces zones ont alors été invités à ne pas se rendre sur leur lieu de travail. Suite à la première allocution du président de la République a été décidée la mise en télétravail des personnels ayant à charge des enfants de moins de 16 ans (soit un tiers des effectifs : 1042 personnes sur un Groupe qui compte près de 3000 salariés). Puis après l’allocution du Premier ministre du samedi 14 mars s’est tenue dans la soirée une réunion de la cellule de crise, qui a organisé le télétravail généralisé des salariés du groupe dès le lundi matin : le mardi, le groupe recensait environ 2500 connexions, sur un total de 3000 salariés (« nous avons été très agréablement surpris ! »).

 

La conception (et la pérennisation) d’une nouvelle organisation du travail

« Ce qui nous a surpris, c’est qu’on n’avait pas anticipé qu’une grande partie de nos personnels, y compris des cadres rompus au télétravail, allaient être confrontés en tant que parents à la gestion d’écoliers à la maison. Même avec toute la meilleure volonté du monde, nombre ont été forcés de constater qu’ils allaient avoir du mal à concilier les deux activités. »

Un travail de recensement, encore en cours, a dès lors été engagé afin d’identifier les salariés en incapacité de télétravailler (pour des raisons familiales ou technologiques), ainsi que pour évaluer les postes essentiels ne se prêtant pas à du travail à distance (par exemple la réception des dossiers papier d’indemnisation ou demandes de rentes). Les salariés exerçant des fonctions essentielles non-délocalisables sont équipés en matériels de protection et se rendent sur leur lieu de travail en véhicule particulier (évitant ainsi les transports en commun). Ces derniers, faisant état d’un « sentiment d’appartenance », de « fierté » d’aider à la continuité des activités de l’entreprise, n’ont à ce jour invoqué aucun droit de retrait.

À l’heure d’entamer la deuxième semaine de confinement, le groupe a pu assurer qu’entre 60 et 70% des personnels soient en capacité de travailler. Un des enjeux majeurs de ces prochains jours/semaines sera d’évaluer la capacité de chaque salarié à tenir ce nouveau rythme, entre ceux qui peuvent tomber malade, ceux qui constateront ne plus pouvoir concilier travail et gestion d’une famille d’un côté, et ceux qui au contraire risquent de se laisser vampiriser par une méthode de travail qui estompe les frontières entre vie personnelle et vie professionnelle de l’autre. Il s’agit là d’un enjeu en matière de management, qui devra s’adapter dans cet environnement totalement nouveau. « Il est illusoire de penser que tout le monde va pouvoir continuer à travailler de cette manière sur plusieurs semaines ». La direction des Ressources humaines a ainsi engagé un travail de constitution d’un panorama des différentes situations personnelles, envisageant au cas par cas les mesures à prendre (arrêt de travail, prise congés etc.). Elle doit aussi imaginer des solutions innovantes au niveau du Groupe (« par exemple la constitution de groupes travaillant en rotation : équipe rouge, équipe bleue, équipe verte… »), pour parer aux situations de maladie, arrêt de travail, congés de ses salariés et permettre au groupe d’assurer ses activités essentielles.

 

Le début d’une réflexion sur l’après-crise

« La principale erreur serait de revenir en prétendant qu’il ne s’est rien passé ».

Le Groupe disposait d’un PCA (Plan de Continuité d’Activité) qui n’avait comme beaucoup d’autres pas anticipé la situation actuelle et le recours généralisé au télétravail. Si avoir un PCA a permis de disposer d’une base et ainsi d’adapter des principes préexistants plutôt que d’avoir à constituer une réponse en partant de zéro, son renforcement s’est imposé.

S’il est encore trop tôt pour évaluer les impacts business (les outils digitaux, pour l’envoi des dossiers par les clients notamment, sont déjà en place : reste à savoir s’ils vont désormais s’en saisir davantage), il est certain qu’il y aura un « avant » et un « après » Covid-19.

 

Ce que la crise nous apprend également...

Cet épisode a accéléré la prise en main des outils de travail à distance, que certains étaient jusqu’à présent réticents à adopter (logiciels de réunion à distance notamment). « Les personnels étaient nombreux à être difficiles à convaincre. Là, en deux jours, tout le monde sait se servir de ces outils ! Notre directeur informatique a le sourire… ».

Les relations humaines au sein de l’entreprise évoluent aussi : « paradoxalement ne pas avoir de contact humain a un côté humanisant ». Chacun a dû se fixer ses propres limites, revoir ses priorités. Chacun entre par ailleurs, malgré lui, dans l’intimité de ses supérieurs, collègues, collaborateurs (en visualisant une partie de sa décoration intérieure ou en entendant un rire d’enfant en fond sonore) : « la relation humaine ne sera plus la même demain ! ».

L’initiative inspirante

Klésia avait, en 2008 suite à un incendie sur l’un de ses sites, instauré une ligne d’urgence dont le numéro figure depuis à l’arrière de tous les badges du personnel du Groupe. Cette ligne a été réactivée dès le début de la crise du Covid-19 : un message, mis à jour chaque soir à 20h, fait un point de situation sur les mesures prises par le Groupe. Cette méthode a notamment permis d’informer l’ensemble du personnel (notamment les personnels n’ayant pas accès à une messagerie professionnelle en dehors du bureau), des mesures de fermetures de site et de télétravail imposé.

Dons de masques

Ayant généralisé le télétravail, l’entreprise a très rapidement décidé de ne conserver qu’un stock d’équipements de protections essentiel pour les salariés. Le reste du stock constitué (soit environ 100 000 masques) a été donné à l’AP-HP. 

 

[1] Pilotée par le Directeur Général Adjoint en charge de l’Offre et de l’Institutionnel et composée du Directeur des Opérations, du DRH, du Directeur de la Communication, de la Directrice des Risques et du DSI.

Christian Schmidt de La Brélie, Directeur Général de Klésia

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