Dans cette crise comme pour en préparer la sortie, le Groupe Getlink a pu constater l’importance de sa tradition de dialogue permanent avec ses parties prenantes. Saluant le « bon sens » dont font preuve les autorités jusqu’à présent, Getlink, comme tout opérateur touristique, attend toutefois davantage de visibilité pour les semaines à venir. Si seulement 5 à 8% seulement du trafic passagers perdure, l’activité fret du Groupe n’a jamais cessé. Pour assurer l’approvisionnement des marchandises vitales (fruits et légumes, médicaments, composants pour gel hydroalcoolique…), le Groupe a pu s’appuyer sur l’engagement de ses collaborateurs et sur un dialogue social dense et constructif avec les organisations syndicales. Et ce, des deux côtés de la Manche où la perception et les réalités ne sont pas toujours les mêmes. Des éléments qui ont permis de rapidement adapter son organisation : automatisation des barrières de péage qui ne l’étaient pas encore, dématérialisation de la « lettre de transport » (document obligatoire émis par le transporteur), déploiement du télétravail et plan d’activité partielle…

Une enquête réalisée auprès d'Anne-Laure Descleves, Directrice Communication du Groupe Getlink

 

La fierté d’appartenance comme moteur de la poursuite d’activité

Le Groupe Getlink, grâce à ses filiales Eurotunnel et Europorte, fait voyager chaque année 11 millions de passagers dans les Navettes Le Shuttle, permet à Eurostar de faire également voyager 11 millions de passagers dans ses propres trains, et achemine 25% des marchandises échangées entre la Grande-Bretagne et le continent. Le confinement en France tout d'abord, puis en Grande-Bretagne une semaine plus tard, ainsi que la mise en place progressive des restrictions de circulation aux frontières dans les deux à trois semaines qui ont suivi ont fortement fait chuter la circulation des Eurostar, auxquels le Groupe accorde l’autorisation de circuler dans le tunnel. Le fret, activité certes moins connue mais « véritable artère entre le Continent et la Grande-Bretagne » n’a jamais cessé, mais dans des proportions très variables selon le type de marchandises. Si le transport d’automobiles s’est quasi interrompu en mars, l’acheminement par exemple de fruits et légumes, de l'emblématique papier toilette [1] ou encore des médicaments et des produits livrés à domicile grâce à l'e-commerce n'a pas cessé une seule minute. Pour Europorte, la filiale de fret ferroviaire du Groupe, ce sont les trains de composants pour gel hydroalcoolique qui ont été mis en place en urgence. « Ce sentiment de transporter des marchandises vitales a motivé nos collaborateurs qui se sont attachés à réussir l’approvisionnement des deux côtés de la Manche. »

Le Groupe, qui a fait de la protection de ses salariés et clients une priorité de son action sociétale, a également pu s’appuyer sur une tradition de dialogue social dense et constructif avec les organisations syndicales. Ces dernières se retrouvent toutes les semaines avec les différentes directions des sites pour évoquer de façon très précise et concrète les actions à mettre en place : organisation des flux humains exceptionnels, de marchandises spécialisées, etc. « Tout est très franc mais le dialogue est bon. » L’encadrement local s’est rapidement organisé pour se doter des équipements de sécurité nécessaires à la poursuite de l’activité et « a même partagé ses achats de visières avec une gendarmerie locale en pénurie, et a fait des dons de masques aux hôpitaux de Calais et du Kent début avril. » Cette mobilisation permet de poursuivre l’acheminement des quelque 15 millions de tonnes de marchandises qui transitent par le tunnel chaque année. « Nos collaborateurs se sont sentis investis d’une mission pour leurs concitoyens dont nous sommes très fiers. »

 

Des voyages « touchless » et une organisation du travail adaptée

Le Shuttle est le transport de voitures de tourisme entre Folkestone (Kent) et Calais sans que le conducteur ait à descendre de son véhicule. « C’est un mode de transport sans contact, « touchless », particulièrement adapté à cette période. » À ce niveau, 5 à 8% du trafic passagers perdure pour le transport dans des conditions bien précises : le personnel médical, diplomatique, des agents des deux États ou encore des personnes individuelles regagnant leur domicile principal, peuvent en effet continuer à circuler. Concrètement, le trafic des navettes passagers est passé de près de 228 000 véhicules de tourisme en avril 2019 à un peu moins de 20 000 pour avril 2020, soit une chute de 91%.

Pour les poids lourds, le principe de transport est à peu près le même : les camions montent sur des « trains plateformes » mais, pour des raisons de sécurité, les conducteurs doivent quitter leurs cabines et se regrouper dans un wagon dédié. Afin de respecter les règles de distanciation sociale, le nombre maximal de camions (32), et donc de chauffeurs, a été réduit d’un tiers. La persistance de la demande en produits alimentaires, pharmaceutiques et de e-commerce (notamment les flux Amazon) a ainsi permis de limiter la baisse d’activité pour le fret camion (au premier trimestre 2019, plus de 550 000 camions avaient emprunté la Shuttle Fret contre 460 000 sur la même période en 2020). Le Groupe continue toutefois d’assurer 4 à 6 départs par heure, 7 jours sur 7, jour et nuit.

Dans ces deux cas, les bâtiments commerciaux et lounge des deux côtés du tunnel ont été fermés. Le Groupe a réorganisé l’accès aux sanitaires, renforcé considérablement le nettoyage et la désinfection des interfaces accessibles au public et automatisé les dernières barrières de péage qui étaient encore manuelles.

Pour assurer ce service, le Groupe, soucieux de la sécurité de ses collaborateurs, leur a fourni masques, gants et gel hydroalcoolique. Pour son activité de fret ferroviaire, il a également dématérialisé la lettre de transport. Document obligatoire émis par le transporteur jusque-là remise en main propre et impliquant donc un risque sanitaire, elle a été dématérialisée « presque du jour au lendemain ».

Un plan d’activité partielle a également été mis en œuvre (il concerne aujourd’hui environ 80% des 4 500 collaborateurs) et le télétravail a été instauré. Le développement des applicatifs sur le cloud initié il y a quelques années déjà, la Direction informatique a, en un week-end, déployé les ordinateurs portables, sécurisé les connexions à distance, expliqué le fonctionnement des firewalls et résolu les problèmes individuels de connexion.

 

Une perception des événements vécue différemment des deux côtés de la Manche

Régi par un traité franco-britannique, qui « heureusement perdurera au-delà du Brexit », le Groupe bénéficie ainsi d’un règlement commun pour ses collaborateurs dans le Calaisis et le Kent. Toutefois, la perception de la crise a pu varier des deux côtés du tunnel : « en France, c’est le discours d’Emmanuel Macron qui a fait prendre conscience de l’ampleur de l’épidémie ; en Grande Bretagne, c’est l’hospitalisation de Boris Johnson qui a été le détonateur ». Petite différence culturelle également au niveau de l’activité partielle. Bien connue des Français dont le pourcentage d’activité peut être adapté, cette pratique est méconnue en Grande-Bretagne. « Nommée « furlough », elle a suscité beaucoup de frayeur mais le solide dialogue social et les échanges rassurants avec leurs collègues français ont rassurés les Britanniques. » De même, le télétravail était peu pratiqué en Angleterre où les collaborateurs résident majoritairement à proximité du site et n’ont pas de problème de trafic routier. Mais la crise va peut-être faire évoluer les mentalités.

 

La nécessité d’un dialogue permanent avec toutes les parties prenantes

S’il est trop tôt pour tirer des enseignements, notamment sur la généralisation du télétravail qui pose des questions en termes d’équilibre des temps à distance et en présentiel (« on s’aperçoit aussi, qu’au bureau, l’informel simplifie beaucoup les choses ») ou sur la question de l’intégration des jeunes, cette crise a démontré l’impact de la politique sur les entreprises. Bien que totalement privé, Getlink a besoin d’un dialogue fréquent et constructif avec ses interlocuteurs gouvernementaux en France et en Grande-Bretagne. « On ne peut se contenter de contacter les cabinets uniquement pendant ce genre de crise. Il faut échanger au fil de l’eau. » Cette tradition de dialogue avec ses parties prenantes sera essentielle pour la reprise. « Comme tout opérateur touristique, on est impacté mais on sera respectueux des règles à adopter. En revanche, ce dont on a besoin, c’est de visibilité. » Saluant le « bon sens » dont font preuve les autorités jusqu’à présent - l’absence de quatorzaine réciproque entre les deux pays est représentative des liens très forts qui les lient - le Groupe attend avec impatience début juin pour lever nombre d’interrogations. Avec 200 000 Britanniques [2] détenant une résidence secondaire en France et presque autant de Français durablement installés en Grande-Bretagne [3], « le secteur touristique, c’est aussi des liens culturels, familiaux, amicaux. » Et ce tourisme estival britannique de juin à septembre via le Channel (Eurotunnel et ferries) représente 2 milliards d’euros de retombées économiques en France, soit un tiers des dépenses annuelles du tourisme britannique dans l'Hexagone. On comprend alors pourquoi le Groupe attende des réponses pour sortir de l’incertitude.

 

Garder sa flexibilité financière et honorer ses engagements

Le Groupe a annoncé qu'il ne proposerait pas de verser de dividende au titre de 2019.

« Le conseil d'administration de Getlink a décidé, par prudence, et compte tenu d'une tendance générale de ne pas proposer lors de son assemblée générale annuelle le paiement en 2020 du dividende au titre de l'exercice 2019 », a expliqué le Groupe dans un communiqué. La société comptait auparavant distribuer un dividende de 41 centimes par action, ce qui aurait représenté un décaissement de 225,5 millions d'euros.

Getlink a toutefois indiqué se réserver la possibilité de verser un acompte sur dividende au cours de l'exercice 2020.

En complément du plan d’adaptation opérationnel mettant en activité partielle des collaborateurs en France et en Grande-Bretagne, le PDG, Jacques Gounon, a proposé de réduire son salaire « pendant que cet effort est demandé aux salariés », a ajouté l'entreprise.

Getlink a par ailleurs indiqué disposer d'une trésorerie de 573 millions d'euros à la fin mars et précisé qu'il pourrait, si nécessaire, lever « des financements complémentaires à hauteur de 700 millions d'euros ».

 

[1] Le papier toilette, qui vient entre autre du Portugal, étant encombrant en termes de volume de stockage, la grande distribution britannique fait le choix de stocker peu de références et de prévoir un réapprovisionnement en Juste-à-Temps

[2] The Telegraph - Août 2018

[3] Office National des Statistiques britannique (Office for National Statistic - ONS) - Juin 2019

 

Anne-Laure Descleves, Directrice Communication du Groupe Getlink