Assurer la sécurité des salariés a été la clé pour poursuivre l’activité du Groupe, inégalement impactée par la crise. Un « Guide des bonnes pratiques » – fruit d’un travail mené à tous les niveaux du Groupe et en collaboration avec les syndicats et les élus – a pour cela été déployé, avec l’objectif que les collaborateurs soient sur leur lieu de travail « plus en sécurité que chez eux ou lorsqu’ils font leurs courses ». Une démarche bottom-up, associée à une nouvelle façon de communiquer, de manager avec plus de proximité et d’appréhender la relation client qui s’inscriront par ailleurs durablement dans les pratiques du Groupe.

Une enquête réalisée auprès de Laurent Parat, Directeur Général Logistique Contractuelle de GEODIS.

 

Au cœur de la crise, une activité inégalement impactée

La Logistique contractuelle, ou Contract Logistics, est la deuxième activité du Groupe GEODIS en volume. Elle regroupe notamment les activités de stockage, de préparation de commande, de contrôle qualité, ou encore de pilotage des flux d’approvisionnement amont et aval. Cette activité a, en France, connu un recul de 38% en avril avec une très forte disparité entre les secteurs économiques. Quand l’activité automobile était à l’arrêt, le e-commerce, lui, connaissait une croissance soutenue, phénomène qui se poursuit encore aujourd’hui.

Le Groupe a certes pu se préparer à une baisse d’activité via l’expérience de ses équipes en Chine, mais ne s’attendait pas pour autant à une telle ampleur d’un point de vue économique avec une rupture brutale et complète de l’activité de ses clients comme ce qu’il a connu en Italie puis en France : « La première vague est arrivée en Chine, juste avant le nouvel an chinois. Nos collègues asiatiques ont vécu les premières fermetures d’usines, le confinement, les décisions à prendre dans l’urgence pour protéger nos salariés. Nous nous attendions à ce que la crise arrive en Europe, même si nous n’avions pas imaginé la violence de la vague (…) L’activité en Italie, importante pour le Groupe, s’est arrêtée du jour au lendemain : nous avons dû sécuriser nos entrepôts, assurer la santé de nos collaborateurs, mettre en place les mesures techniques nécessaires au travail à distance ». Cet impact a été très violent sur notre activité industrielle. Dans le même temps, l’activité e-business et alimentaire explosait, entraînant un surcroît d’activité. « C’est le grand écart : il fallait là, au contraire, répondre à une demande excessivement importante, avec des volumes comparables au Black Friday. En pleine crise, où notre priorité était et est encore plus que jamais de protéger nos collaborateurs, nous devions répondre à un pic d’activité non anticipé. Dans cette période, les échanges avec les organisations syndicales et les collaborateurs ont été clés pour pouvoir piloter l’activité et pour répondre présent à nos clients. Il fallait expliquer pourquoi, d’un côté, nous n’avions pas d’autre choix que de fermer un site dépendant d’un client qui lui-même avait stoppé son activité et, de l’autre, produire plus. Par ailleurs, nous avons décidé dès le départ de ne pas transférer des salariés d’un site à l’autre pour éviter toute propagation du virus dans le doute ».

En France comme en Italie, le Groupe a ainsi connu une situation où « certains sites connaissaient une activité zéro, d’autres entre 95 et 120% de leur activité ». C’est en France, en Espagne et en Italie que l’activité de logistique contractuelle a le plus souffert. « En Asie, bien sûr, nous avons enregistré une perte de volume mais qui a pu être en partie palliée pour la zone Asie Pacifique par nos activités dans les autres pays de la région ». Au Royaume-Uni, pays fortement touché par la crise sanitaire, « l’activité n’a pourtant baissé que de 10 à 15%. L’Allemagne, en gardant la plupart de ses usines ouvertes nous a permis de garder un niveau d’activité convenable. Quant aux États-Unis, notre activité locale étant quasiment dédiée au commerce, nous avons faiblement souffert ».

 

Dans le processus de reprise, l’acceptation d’une baisse de productivité inhérente à l’impératif de sécurisation des collaborateurs

La sécurité des salariés a été la clé dans la poursuite de l’activité et s’érige aujourd’hui comme une fierté collective de l’entreprise. Utilisant la « cross-fertilization » permise par l’expérience de ses sites en Chine, le Groupe a rapidement su répondre à l’exigence de sécurisation de ses collaborateurs : « Nous savions, grâce à ce que nous avions déployé en Chine, ce que nous devions mettre en place en termes de distanciation sociale, d’organisation du travail pour assurer la meilleure sécurisation possible dans le contexte connu, d’abord en Italie, puis, 15 jours après en France. Très vite, nous avons ainsi actualisé avec nos organisations syndicales le fameux DUER [Document unique d’évaluation des risques, NDLR] qui a été une base fondatrice de la confiance entre le management et les équipes, qu’il s’agisse de nos propres collaborateurs ou de nos intérimaires et sous-traitants. Dans un premier temps, nous avons mis en place tous les mesures recommandées par l’OMS sans possibilité de donner des masques à nos salariés puisqu’ils étaient réquisitionnés pour les soignants, ce que tout le monde a parfaitement compris. En revanche, dès que nous avons reçu les premiers masques, nous avons équipé tous les collaborateurs sur site. ».

En parallèle de ce travail au plus proche du terrain, le comité de direction du Groupe, qui se réunissait chaque soir, et sous l’impulsion de Marie-Christine Lombard, Présidente du directoire de GEODIS, discutait de la nécessaire mise en place d’une politique Groupe édictant de nouvelles règles sanitaires. « C’est un travail main dans la main à tous les niveaux de l’entreprise qui a été mené en collaboration avec les élus et les syndicats. Ces heures de travail, de concertation, de tests sur le terrain nous ont menés fin mars, début avril, à produire un document commun au niveau monde pour le Groupe. L’objectif qui nous a toujours guidé était de faire en sorte que nos collaborateurs soient plus en sécurité chez GEODIS que chez eux où lorsqu’ils font leurs courses. Il fallait s’assurer qu’ils viennent travailler sans avoir la peur au ventre ». Ce « Guide des bonnes pratiques », déployé partout dans le monde par le Groupe, détaille ainsi les mesures transversales à prendre au sein du Groupe : poursuite du télétravail quand il est possible, nombre de masques à distribuer par jour et par collaborateur, prenant en compte la mise à disposition de masques pour les salariés devant prendre les transports en commun, réaménagement des bureaux, désinfection du matériel, etc. « Déployer ce guide dans les moindres détails a exigé beaucoup d’heures de travail et d’échanges avec les élus et les salariés. C’est une nouvelle façon de travailler et nous avons appris en marchant. C’est finalement un travail très itératif et nous continuons à apprendre à travailler selon ces nouvelles méthodes que nous ferons évoluer en fonction des retours du terrain ».

Un travail qui sécurise les collaborateurs, mais aussi les clients : « Nous n’avons pas eu de rupture de la supply chain et nous en sommes fiers, car derrière cette continuité c’est un investissement quotidien des équipes. En expliquant ce que nous mettions en place sur nos sites, nos clients ont compris la perte de productivité, qui peut atteindre dans nos activités logistiques 10 à 11% ». Une baisse de productivité induite par les mesures de distanciation, le temps passé par chaque salarié à se laver les mains, désinfecter ses outils de travail. « On a tenu la barre, on a bravé la tempête, on l’a passée et désormais on gère cette situation de crise mondiale sans précédent avec beaucoup plus de « sérénité » d’un point de vue organisationnel. Grâce à notre guide de bonnes pratiques, nous sommes en train d’installer dans le temps de nouvelles méthodes de travail et un nouvel état d’esprit soutenu par notre devise « Keep rising ».

Il n’en reste pas moins que l’activité est en partie suspendue à la trajectoire que pourra reprendre la consommation des ménages. Un exemple : « A la sortie du confinement qui a autorisé l’ouverture de certains commerces, notre activité logistique sur le textile a repris du fait des livraisons de la collection printemps-été qui n’avaient pas pu être faites. On ne saura qu’en juin ou juillet si les consommateurs répondront présents ».

 

Sur les sites comme dans les bureaux, une activité étroitement encadrée avec comme priorité la sécurité

Tous les sites de production sont déjà équipés conformément au Guide de bonnes pratiques. Si les sites dédiés au e-commerce et à la grande distribution sont restés ouverts, « ceux de l’automotive et de l’industrie ne le sont pas tous. 80% de nos sites sont aujourd’hui ouverts en activité en France et en Europe ». Pour s’en assurer, une « brigade », directement rattachée à Laurent Parat, forme les responsables et l’encadrement intermédiaire des sites sur les bonnes pratiques à appliquer, et assure un audit. « Cette brigade est complètement parallèle à l’organisation du pays et me rapporte directement : cela indique clairement quelle est notre priorité aujourd’hui et c’est bien sûr la sécurité ». Par ailleurs, une équipe pilotée au niveau central permet plus de cross-fertilization et un partage au meilleur niveau.  « Par exemple, notre guide de bonnes pratiques ne traitait pas la question des gilets visiteurs : on a trouvé d’autres solutions, à travers des blouses jetables, grâce à cette brigade qui teste sur le terrain. Ce qui vient du terrain, le terrain se l’approprie et c’est la force de notre guide, né d’une volonté portée par le plus haut niveau de l’entreprise mais à la fois intégrant des mesures validées par les équipes au quotidien ».

Ce sont aujourd’hui dans les bureaux que des volontaires (« les membres du Board en l’occurrence ») testent la viabilité des différentes installations destinées à protéger les salariés. « Les consignes sont aujourd’hui très claires : en France, nous privilégions le télétravail au moins jusqu’au 2 juin lorsque l’activité et la fonction le permet. Nous espérons, tout en restant très humbles sur ce qui peut se passer, qu’à compter du 2 juin un retour au bureau progressif sera possible, service par service ». Une organisation par roulement d’équipes, aujourd’hui en discussion avec les syndicats, est pour cela envisagée, afin de respecter dans les bureaux la distanciation de 4m2 par salarié (qui avait plus aisément pu être mise en place sur les sites logistiques).

 

À plus long terme, des évolutions de fond dans la gestion des équipes

Une « pédagogie d’information, de formation » a été mise en place dans les sites dont l’activité a perduré pendant la crise, avec l’instauration d’un « brief 5 minutes » réunissant par groupe de 5 à 10 (« en respectant les mesures de distanciation ») les collaborateurs de chaque site afin de les informer et « leur expliquer pourquoi ils étaient là, quels gestes d’hygiène ils devaient respecter, mais aussi les motiver. ». Un management repensé, tout comme la communication et les relations clients, va s’inscrire de manière pérenne au sein du Groupe : « La démarche bottom-up que nous avons conduite, la nouvelle façon de communiquer, de manager, avec une plus grande proximité du management intermédiaire ou la communication en petits groupes, sont des choses qui vont rester ».

Au-delà des plateformes logistiques, une évolution de fond est anticipée dans les bureaux, avec un recours désormais plus naturel au télétravail : « Le télétravail n’était pas toujours dans notre culture, moi le premier. Aujourd’hui, il a démontré son efficacité et son impact positif sur l’environnement en diminuant drastiquement les déplacements. Il est clair qu’il s’intègrera de manière plus pérenne dans l’organisation de nos entreprises.  Il faudra veiller au contraire, face à l’industrialisation du télétravail, à ce que nos salariés ne travaillent pas plus que de raison, d’autant plus dans une période où nous sommes tous sur le pont. » Un constat néanmoins : « Les solutions informatiques, digitales, nous ont beaucoup aidés. Chez GEODIS, nous avions déjà beaucoup investi dans notre transformation digitale qui nous a permis de passer la crise sans aucun incident. Depuis un an, nous avons un programme en interne, Odyssée, qui a pour ambition de nous emmener beaucoup plus loin. La leçon à tirer de cette crise : le digital est probablement ce qui nous permettra de différencier les entreprises tant en termes de productivité qu’en terme managérial. Plus que jamais, le digital est vital dans nos métiers. »

 

Marie-Christine Lombard, Présidente du Directoire de Geodis, témoigne dans « Parole de dirigeante »

La Présidente du Directoire de GEODIS raconte la mise en place du « pont aérien » entre la Chine et la France, assurant la livraison de millions de masques et équipements médicaux pour lutter contre l’épidémie. En parallèle, GEODIS bascule déjà dans une optique d’anticipation, afin d’accompagner la transformation des entreprises qui s’interrogent sur la robustesse de leur supply chain. Marie-Christine Lombard constate que beaucoup d’acteurs ont réalisé durant cette crise le caractère stratégique de la logistique - contribuant également, elle l’espère, à revaloriser la perception du secteur. En ce sens, il est selon elle essentiel que la France, n’étant pas auto-suffisante pour tous les produits essentiels, veille à contrôler les maillons de ses réseaux d’approvisionnement. La présidente du directoire de GEODIS estime également que cette crise met en lumière une transformation du rôle des entreprises.

Lire l’interview

Laurent Parat, Directeur Général Logistique Contractuelle de GEODIS

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