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Crozier, relève-toi, ils sont devenus incultes !

Recension du livre : F. Dupuy : La faillite de la pensée managériale (Seuil, 2015)
25 Février 2015
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En citant de Gaulle en exergue, « La véritable école du commandement est la culture générale », François Dupuy annonce tout de suite la couleur : son nouvel essai est un pamphlet contre le trio « paresse intellectuelle-inculture-connaissance ordinaire » qu’il observe chez nombre de managers et de dirigeants d’entreprise

L’auteur se désole en effet de constater que, depuis quarante ans, ce sont globalement les mêmes problèmes et les mêmes solutions qui sont sur le devant de la scène managériale. Il y voit « du taylorisme recyclé, couvert d’une rhétorique humaniste qui exprime le contraire de la réalité vécue par ceux à qui elle est destinée ». Sans prononcer directement le mot, il décrit, voire moque, les dirigeants comme de nouveaux riches qui, faute d’avoir acquis de sérieuses connaissances en sciences humaines, se retrouvent dans l’incapacité de comprendre pourquoi leurs décisions ne sont pas immédiatement appliquées et efficaces. A l’opposée, il cite l’exemple des militaires qui, en dépit de ruptures technologiques évidentes, trouvent toujours de l’inspiration dans l’analyse des batailles menées par César ou Napoléon.

Après Lost in Management, ouvrage dans lequel il montrait l’erreur consistant à tenter de reprendre le contrôle des organisations par la voie de la coercition et du reporting, La faillite de la pensée managériale, qui se veut la suite, vise à montrer comment le (soi-disant) bon sens conduit les entreprises dans des impasses et provoque le désengagement des salariés.

Autant le dire tout de suite, F. Dupuy n’a ni le brio ni la culture foisonnante d’un Alain Finkielkraut par exemple. Son livre ne s’apparente donc pas à La défaite de la pensée (Gallimard, 1987) dans sa version managériale. Non, le sociologue s’attache plutôt à dispenser quelques leçons de sociologie des organisations : chaque chapitre pourrait correspondre à un cours donné à des étudiants de Science Po par exemple. Le livre présente ainsi 5 grandes leçons :

  • Il ne faut pas confondre la structure de l’entreprise, son organigramme et l’organisation concrète du travail
  • Le pouvoir ne se trouve pas toujours où l’on croit
  • L’intérêt général passe par la régulation des intérêts individuels
  • Le management par les valeurs revient généralement à des injonctions incantatoires
  • La conduite du changement bute souvent sur les marges de manœuvre réelles des acteurs et sur l’absence de réflexion sur sa mise en œuvre

Par suite, ce livre est un manuel à recommander aux étudiants et aux managers : ils y trouveront un résumé des grands apports de la sociologie des organisations. En revanche, ceux qui sont déjà familiers avec cette discipline y découvriront certes quelques exemples intéressants tirés de la pratique de consultant de l’auteur, mais guère plus.

Car, dans chacun des chapitres, F. Dupuy cite abondamment Michel Crozier, qui fut son maître à penser et à qui il dédie d’ailleurs son ouvrage. Fort bien. Mais les principaux travaux du pape français de la sociologie des organisations datent des années 1960 et 1970. N’y eut-il pas des avancées intéressantes et de nouveaux auteurs à mobiliser depuis ? Le lecteur averti et un tantinet chafouin en viendrait presque à se demander si le sociologue qui vante tant l’apport des sciences humaines maîtrise lui-même les dernières connaissances disponibles dans ce domaine.

On pourrait également s’étonner de la relative naïveté de l’auteur, malgré ses 40 ans d’expérience professionnelle, quand il se déclare surpris de voir la culture et l’intelligence insuffisamment valorisées par l’entreprise. D’ailleurs, F. Dupuy lui-même reconnaît à la fin de l’ouvrage que ce reproche pourra lui être adressé. Les dirigeants ont-ils intérêt à recruter des salariés qui, en raison d’une tête bien faite pour reprendre l’expression de Rabelais, pourraient interroger leurs décisions et remettre en cause leur légitimité ? Comment s’étonner que le taylorisme demeure une référence puissante quand on sait que, pour beaucoup, laisser place au dialogue et au management participatif, c’est ouvrir une boîte de Pandore ?

En outre, il serait difficile intellectuellement de s’opposer à l’appel de F. Dupuy à plus de réflexion et à moins de solutions toutes faites colportées par les cabinets de conseil en stratégie. L’auteur s’inscrit ici dans une longue lignée désormais de penseurs critiques à l’égard de la formation dispensée dans les écoles d’ingénieurs et dans les business schools. Son propos, à défaut d’être inédit, prend une saveur particulière quand on sait que F. Dupuy fut longtemps professeur à l’Insead, c’est-à-dire dans une des principales business schools européennes, qui forme des salariés à haut potentiel… qui seront précisément les premiers à faire appel aux cabinets de conseil en stratégie !

Commentaires

Portrait de François Dupuy

Cher Monsieur,
Merci du commentaire que vous avez bien voulu faire de mon dernier livre: "la faillite de la pensée managériale". Je passe sur votre comparaison avec un philosophe célèbre et je souhaiterais juste corriger un ou deux points dont le sens semble vous avoir échappé : j'écris pour être lu par des gens pour lesquels mon propos pourrait être de quelque intérêt. Le premier jugement qui m'importe est donc celui des lecteurs et jusque là au moins, je n'ai pas eu à m'en plaindre.
Plus ennuyeux, vous ne semblez pas comprendre que j'utilise ce que je connais - la sociologie des organisations - pour illustrer un propos plus général: la méconnaissance des sciences sociales par ceux qui dirigent nos entreprises. Je sais : c'est un privilège de l'âge de parler de ce que l'on connait et je l'apprécie à sa juste valeur. Mais je le confesse, il m'est arrivé d'écrire à peu près la même chose à partir de travaux qui n'ont rien à voir avec les miens : j'ai par exemple longuement expliqué à quel point il était navrant que des travaux comme ceux de Christophe Dejours et d'autres médecins ou psychologues n'aient pas été écoutés.
Enfin parlons de Michel Crozier: votre remarque est une illustration parfaite de ce que j'essaie de montrer. Je crois comprendre que pour vous, ses travaux seraient "dépassés". Une mode parmi d'autres en somme comme il y en a tant dans le management. Mais alors, que dire du "mythe de la caverne" de ce vieux Platon... Non! vous ne comprenez manifestement pas que ce que nous a laissé Michel Crozier n'est pas une théorie de la substance mais une "méta-théorie" si je peux écrire cela sans m'attirer vos foudres. Et si je lui rend un hommage particulier dans cet ouvrage, c'et qu'il m'a tout appris et que son décès l'année passée m'a beaucoup touché. j'ai vu là une opportunité de rendre hommage à son travail conceptuel que les cuistres jugeront d'autant plus dépassé qu'ils ne l'ont pas compris.
Bien cordialement,
François Dupuy.

Portrait de Hugues Severac

Lecteur ébloui de Michel Crozier dans ma jeunesse, et maintenant cadre dirigeant, je peux confirmer qu'il n'a, hélas, rien perdu de son actualité, à tel point que je le citais encore récemment comme cadre conceptuel dans une discussion professionnelle, en m'étonnant de devoir rappeler ses principes !