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Historiquement, les carrières des managers se sont faites sur l’aspiration à un statut social avantageux. Depuis, les cartes ont été largement rebattues : de nombreux cadres n’encadrent personne, certaines filières d’experts n’ont rien à envier aux carrières de managers (ni sur le plan de la rémunération ni sur le plan des responsabilités) et les nouvelles formes d’organisation affranchissent les collaborateurs de la seule évaluation par leur manager direct.

 

Quelles formes nouvelles l’encadrement est-il appelé à revêtir ? Sera-t-il encore en 2020 un vecteur majeur de promotion dans l’entreprise et dans la société ? Comment maintenir sa légitimité dans une organisation en réseau, où l’autorité ne se superpose plus à la position hiérarchique ?

Dans un contexte d’aspiration à un nouvel équilibre entre vie personnelle et parcours profes-sionnel, d’autres leviers de motivation pourraient se généraliser : mise en avant du sens de la mission, flexibilité dans la gestion du temps et du lieu de travail, formes de rémunération alternatives, services à la personne offerts par l’entreprise…

 

Quelles évolutions pour les ressorts de (re)mobilisation des managers intermédiaires ? Quel nouvel arbitrage entre avantages matériels, immatériels, et loisir pour en disposer ?

Difficulté à motiver et fidéliser les jeunes générations, employabilité fragile des seniors, capacité à motiver les profils non évolutifs : les managers intermédiaires sont confrontés à une fragmentation croissante des attentes de leurs équipes.

 

Quels sont les leviers dont ils auront besoin pour y faire face ? Comment les aider à animer et fédérer des collaborateurs aux aspirations de plus en plus diverses ?

La filière RH est impliquée de façon croissante dans la définition et la mise en place des politiques d’entreprise. Cela conduit à une nouvelle définition des règles d’interaction et des périmètres respectifs des responsables des ressources humaines et des managers, bien au-delà des process habituels de recrutement, d’évaluation et de mobilité.

 

Comment concilier la nécessaire revitalisation du management intermédiaire avec le rôle désormais confié aux ressources humaines ?

Dans la grande entreprise taylorienne, le manager est dessaisi de ses responsabilités en matière de relations sociales, négociées au sommet avec les partenaires sociaux. Avec des organisations plus éclatées, des syndicats qui perdent leur audience et des aspirations sociales plus diversifiées, le manager pourrait se retrouver seul à l’écoute des difficultés du quotidien et des revendications de son équipe. 

 

Devra-t-il endosser des responsabilités jusqu’à présent traitées entre responsables des ressources humaines et organisations syndicales ? Jusqu’où peut-on décentraliser la gestion des relations sociales sans mettre en péril la cohérence de la politique sociale de l’entreprise ?

Ces questions relèvent par essence de la Direction générale, mais c’est au manager de proximité qu’il revient de les inscrire dans les faits.

 

Comment accompagner les managers dans la déclinaison de ces politiques ? Comment les aider à intégrer ces contraintes pour en faire une source de légitimité renouvelée et des outils de motivation de leurs équipes ?